Metod di Batista

Vlada RS je začela zelo močne aktivnosti v smeri intenziviranja velikih infrastrukturnih investicij v Sloveniji. Zadnji čas! Več kot desetletna suša na tem področju je velika napaka preteklih vlad in razlog za zaostajanje Slovenije v razvoju!

Trenutno smo na začetku in na ravni deklaracij, ki so bile prisotne tudi v preteklih vladah, neuspešnih na tem področju. Vse prejšnje vlade so padle na operativni izvedbi projektov, s slabo organizacijo in kadrovanjem! Kaj pa je potrebno narediti drugače, da bodo zadeve stekle? Glede na moje bogate izkušnje (mimogrede moje reference na področjih priprave, izvedbe in vzdrževanja velikih infrastrukturnih projektov gredo v kar nekaj milijard EUR), si drznem podati nekaj misli in predlogov. Vse to navajam ob predpostavki, da oblastniki mislijo resno z intenziviranjem velikih infrastrukturnih projektov.

Vlada je sprejela seznam pomembnih projektov v Sloveniji za naslednje obdobje. To je dobro! Seveda bo potrebno spisek dopolnjevati z novimi spoznanji in morebitnimi spremembami prioritet. Zelo pomembno pa je, da bodo imeli ti projekti prioritetno reševanje na vseh ministrstvih in vladnih organih. Veliki projekti se lahko učinkovito odvijajo le, če jih imajo vsi vpleteni za velik državni pomen. Ministrstva bodo morala tesno sodelovati pri pripravi velikih projektov. Posebno to velja za ministrstva za infrastrukturo, finance ter okolje in prostor. 

Ne bom se spuščal v zakonodajo, ki sem jo že dostikrat neuspešno kritiziral in dajal predloge za njene izboljšave. To je pač pravno področje, kjer smo tehniki nezaželjeni in neuspešni. Pa tudi časa ni za dolgotrajne postopke sprejemanja zakonodaje! Sam sem prepričan, da se da tudi ob slabi zakonodaji učinkovito delati in da se na slabo zakonodajo izgovarjajo predvsem tisti, ki niso sposobni speljati velikih projektov.

Zelo znano je pravilo, da noben velik projekt ni končala ista ekipa kot ga je začela. To dejstvo je potrebno imeti pred očmi, ko se kadruje najbolj odgovorne za realizacijo projektov. Ker je to zelo rizična služba jo je potrebno zaupati ljudem, ki ne kalkulirajo kako bodo preživeli še dolgo obdobje do penzije in da si zaradi morebitnih takšnih ali drugačnih napak lahko uničijo kariero ter so kot taki stalno prestrašeni. Torej pogumni, izkušeni, kompetentni in neobremenjeni z bodočo kariero so pravi ljudje za zagon velikih projektov!

Pri vodenju velikih projektov bi morali imeti naslednje tri osnovne »zapovedi«:

1. Roki so sveta stvar in se jih praviloma ne sme podaljševati.
2. Predračun (»budžet«) se praviloma ne sme spreminjati navzgor.
3. Predpisana kvaliteta se lahko spreminja le navzgor.

Seveda pa morata temeljiti rok in predračun na ostrih kriterijih. Časovne in finančne rezerve, ki jih vgrajujejo investitorji v zadnjih letih v plane velikih projektov, niso odraz dobrega vodenja projektov. So pa varne in všečne populističnim politikom, ki se na koncu pohvalijo z izvedbo pred rokom in z manjšimi stroški, kot so bili načrtovani.

Kot primer navajam gradnjo druge cevi AC predora Karavanke. Investitor je postavil za izgradnjo enako dolg čas, kot se je gradila prva cev, pred več kot tridesetimi leti. Pri tem je potrebno upoštevati da je danes geologija poznana v nulo iz gradnje prve cevi in še dodatnih geoloških preiskav, da je bil v prvi cevi pri gradnji močan vdor vode, da je bilo potrebno takrat zgraditi kompleten mejni plato  s carinskimi in cestninskimi objekti in ne nazadnje, da je v tridesetih letih, ne glede na geomehanske pogoje (umirjanje izkopanega profila pri novi avstrijski metodi), tehnologija in oprema zelo napredovala. Zato ni čudno, da turški izvajalec kljub dveletni zamudi, zagotavlja, da bo dela izvedel v prvotnem roku! Nadzorni svet DARS pa nič!?

Organizacija vodenja velikih projektov mora temeljiti na veliki odgovornosti vodij projektov. Pogoj za to pa je seveda, da imajo tudi velika pooblastila. Vodja projekta mora biti odgovoren za naslednje temelje velikega projekta:

• Organizacijo projektnega teama, vključno s kadrovanjem.
• Zagotavljanja izvedbe projekta v postavljenem roku in za postavljeno ceno.
• Izpolnjevanje pogodbenih obveznosti vseh udeležencev izvedbe projekta.
• Zagotavljanje predpisane funkcionalnosti in kvalitete izvedenih del.

To so osnovne odgovornosti vodji projektov. Pri velikih projektih pomenijo te odgovornosti izjemen psihični pritisk na odgovornega vodjo, ki mora vseskozi hoditi po robu. Udobno uradniško življenje z vsemi varovalkami, daleč od roba, ne omogoča uspešne in učinkovite realizacije projektov. Zato morajo imeti vodje projektov poleg osnovnih kompetenc in izkušenj tudi izjemen pogum in entuziazem za opravljanje svojih težkih nalog. 

Dnevno odločanje o zelo zahtevnih strokovnih in velikih finančnih izzivih, povzroča pri odločujočih strokovnjakih že samo po sebi zaskrbljenost in velike psihične pritiske. Če pa je vse to začinjeno še z zunanjimi grožnjami politike, medijev, raznih iniciativ in negativne družbene klime, je to dober recept za neuspešnost in neučinkovitost realizacije velikih projektov. Take razmere so eden od glavnih omejevalnikov učinkovitega vodenja projektov. Zato bi morali  biti strokovnjaki razbremenjeni teh zunanjih strahov in bi jim morali omogočiti delo na tistih stvareh za kar so kompetentni in izkušeni. Tudi tam imajo več kot dovolj izjemnih izzivov, ki jim kratijo dober spanec. Strah ne gre skupaj z uspešnim in  učinkovitim vodenjem velikih projektov.

Iz mojih izkušenj vem, da je bil prvi človek AC programa pogumen, izkušen in kompetenten človek z veliko avtoriteto in stalnim dostopom do Vlade RS. Prevzemal je tudi vso odgovornost za realizacijo programa in ga predstavljal navzven (mediji, parlament, javnost, civilne iniciative itd). Bil je nekakšne dežnik za vse vodje projektov in ostale ključne strokovnjake ter jih ščitil pred neupravičenimi kritikami.

Tudi danes bi morali razmisliti da bi imeli na nivoju vlade primerno organizacijsko strukturo v kateri bi bili ugledni, kompetentni, izkušeni, nepolitični in moralno neoporečni strokovnjaki (ali strokovnjak?), ki bi ščitili odločevalce na projektih pred zunanjimi kritikami in pritiski. Ti ljudje bi morali imeti velika pooblastila in direktni dostop do predsednika vlade. Tako bi operativni strokovnjaki bolj pogumno reševali zahtevne izzive projekta, ker bi vedeli, da jih bo nekdo pokril ob neupravičenih kritikah in obtožbah. Med vladno organizacijsko strukturo in odgovornimi na projektih pa bi moralo vladati popolno zaupanje! Seveda pa vse to ne pomeni, da se projekti ne bi vodili transparentno.

Dodatne grožnje z institucijami kot so Računsko sodišče, KPK, Revizijske komisije, razne inšpekcije, parlamentarne preiskave, so dodatni pritiski na tiste, ki se morajo odločati o težkih izzivih.

Zato bi morali imeti tudi v teh inštitucijah usmeritev, da se velike državne projekte spremlja preventivno in z veliko razumevanja za stroko. Birokratsko iskanje pik, vejic in formalizmov ni podpora velikim projektom!

Do kakšnih absurdov smo prišli na področju odločanja v investicijskem procesu velikih infrastrukturnih projektov se vidi pri izbiri gradbenih izvajalcev. O izbiri ne odločajo naročniki, ki so zato postavljeni in plačani, ampak vse bolj državna revizijska komisija. Prav zanima me, kakšni superstrokovnjaki z bogatimi izkušnjami v investicijskih procesih so v tej komisiji. Dolgotrajna meritev ne dolgo zgrajenega lokalnega zidu da človeku marsikaj misliti! Kaj je zadaj? Strah naročnikov ob odločanju, neznanje, nesposobnost, nagajanje, sistem javnih naročil ali morda kaj drugega?

Realizacijo velikih projektov bi moral spremljati predsednik vlade. Tedensko kratko poročilo na mizi predsednika vlade bi bila dobra osnova za stalno in ažurno spremljanje največjih projektov v državi. Tovrstni način spremljanja velikih projektov je znan v razvitem svetu.

Nadzorniki naročniških in inženirskih družb bi morali biti  kompetentni in izkušeni strokovnjaki, ki imajo v svoji profesionalni karieri uspešno izvedene podobne projekte kot jih nadzirajo. Današnji kriteriji SDH so včasih zelo čudni. Imam občutek, da je znanje branja bilanc edino pomembno, ne pa poznavanje vsebine dela, ki ga nadzirajo!

Obstoječe strukture so se v zadnjih več kot 10 letih navadile na to, da ni denarja za velike projekte, da se nič ne izplača, da je vse predrago, da je za vse kriva zakonodaja, da v Sloveniji ne bo nikoli dovolj denarja za velike državne projekte in sploh, da je toliko ovir, da »se nič ne da« itd. Poleg tega so se roki v vseh fazah investicijskega procesa izjemno podaljšali! S tem se spretno izogibajo strahu o katerem sem prej govoril. Ni se treba odločati in tudi delo je veliko bolj lagodno. V zelo »strokovnih« obrazložitvah »kako se nič ne da«, so postali pravi mojstri.. Stalno ponavljanje, kako se dela zakonito, pri tem pa izjemno neučinkovito, je zelo resno vprašanje. Kdo pa dela v investicijskem procesu nezakonito in zakaj nekaj, kar sploh ne bi smelo biti vprašanje, toliko ponavljati in poudarjati?

Te strukture niso sposobne zagnati novih velikih projektov. Zato bi morali s primernim kadrovanjem najbolj kompetentnih ljudi spremeniti dolgoletno klimo neučinkovitega vodenja velikih infrastrukturnih projektov v Sloveniji.

Slovenija je v zadnjem desetletju, kljub poprejšnji zelo razviti gradbeni operativi in velikimi izkušnjam na najzahtevnejših projektih,  pristala med državami z vse slabše razvitim gradbeništvom. To je bila očitno zavestna odločitev, da ne potrebujemo močnih gradbenih podjetji za velike državne infrastrukturne projekte in da bodo to pri nas gradili tujci!? Močna in izkušena tuja podjetja pa lahko nadzirajo le še bolj močna in izkušena inženirska podjetja. Bojim se, da smo tudi tu pristali med manj razvitimi. Ali bodo tudi investitorska in inženirska opravila izvajale tuje konzultantske firme? Tako situacijo smo včasih pomilovali v nerazvitih državah, brez svoje stroke.

Učinkovito izvajanje velikih projektov je pravo vojno stanje v mirnem času (prosto po prvem predsedniku DARSa). V današnjem času »mehkih« usmeritev se to sliši zelo čudno in morda staromodno ter neprimerno. Mislim pa, da se veliki projekti sami po sebi, brez zelo resnega, odgovornega, težkega, včasih zelo konfliktnega in napornega dela, ne bodo realizirali! Ključni kadri se morajo identificirati s projekti, za njih nameniti velik del svojega časa in življenja ter imeti možnost da se pogumno odločajo.

Za zaključek

Poleg strokovnih nalog predstavlja vodenje velikih infrastrukturnih projektov tudi izjemen organizacijski podvig. Najbolj odgovorni na projektih bodo morali marsikaj spremeniti v svojih glavah, kar se je nabralo v dolgih letih investicijske suše! Tako kot v športu se tudi pri strokovnem in organizacijskem delu potrebuje stalno vzdrževanje kondicije. Ta kondicija pa se pridobi in vzdržuje le z intenzivnim operativnim delom na projektih.

Morda bi se veliko naučili iz preteklih, uspešno realiziranih, velikih infrastrukturnih projektov v Sloveniji. Na žalost jih ni prav veliko pa še ti so bili neupravičeno stigmatizirani! Zgodbe o kartelnem dogovarjanju, neresnice o »preplačanih« AC, disketnih aferah, odpadlem ometu itd. so preglasile dejstva, da smo Slovenci zgradili izjemno hitro, poceni in kvalitetno svoj zelo zahtevni avtocestni sistem.  Ta je ena od redkih primerjalnih prednosti Slovenije in edini uspešno zaključen velik infrastrukturni projekt v novi državi!