Andrej Korošak

Kaj je tisto, kar naredi organizacijo odlično, povprečno ali pa bognedaj neuspešno? Odgovor je na dlani že dolga desetletja – predvsem kvaliteta managementa, ki s svojim vodstvenim slogom (ta je sicer posledica osebnostnih lastnosti, motivov, značilnosti temperamenta, znanj, veščin, mentalnih sposobnosti itd, skratka kompetenc), odločilno vpliva na vedenje sodelavcev v organizaciji in v končni konsekvenci na merljiv finančni izid. Morda je manj znano, da je sloviti model kompetenc, ki je v poslovnem življenju razvitih držav že dolgo sprejet kot standard, pri nas pa se je kot modna muha pojavil šele po letu 2000, sedaj pa se zdi, da bolj ali manj stagnira predvsem zaradi nepoznavanja metodoloških prijemov pri njegovi implementaciji, izšel pravzaprav iz psiholoških osnov, natančneje iz psihologije motivacije. David McClelland je bil tisti prvi ameriški psiholog, ki je tovrstni HRM model utemeljil na svoji znameniti teoriji storilnostne  motivacije.

Če si prikličemo v spomin osnovne postulate njegove teorije, izgleda vzročno- posledična odvisnost npr. pri kompetenci storilnostne motivacije takole:

Vir: Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer: Competence at Work (1993)

Pri tem je prvi člen le abstraktni, hipotetični konstrukt, neka intencija storilne naravnanosti, ki je pravzaprav kot take sploh ne moremo pri posamezniku opazovati. Lahko pa z merskimi preizkušnjami (npr. vprašalniki osebnosti, ankete, intervjuji, ocenjevalne lestvice, metoda 360° itd.), zelo natančno preciziramo specifično vedenje posameznika, npr. v primeru storilne motivacije način, kako sprejema osebno odgovornost, kakšne delovne cilje si zastavlja, kako se primerja z drugimi itd. Skupek značilnih vedenjskih odzivov končno privede do takega ali drugačnega delovnega učinka. Običajno se ta tako v profitnih kot neprofitnih organizacijah pokaže v parametrih kvalitete dela in produktivnosti.

Ravno kompetentnost samega managementa je torej tista nevralgična točka, Ahilova peta če hočete, ki odloča o usodi same organizacije in zaposlenih v njej. Visoko kompetentni vodje lahko organizacijo ponesejo v neslutene višave, nekompetentni jo potopijo. Avtorja Lyle in Signe Spencer sta v knjigi Competence at Work nazorno pokazala, katere so tiste ključne managerske kompetence, odločilne za delovanje v katerikoli panogi, organizacijski funkciji ali hierarhičnem nivoju. Načeloma so te enako pomembne za managerje iz Kitajske, Slovenije ali recimo Albanije, saj so si managerji s kateregakoli konca sveta med seboj bolj podobni, kot v primerjavi z drugimi poklicnimi skupinami (npr. komercialisti, tehničnim, strokovnim kadrom itd.). Seznam teh kompetenc temelji na dvajset let trajajočih raziskavah, več kot 100 raziskovalcev iz 24 držav je prispevalo empirične kompetenčne modele v obsežno bazo podatkov. Najbolj  ključne managerske kompetence so naslednje: prepričljivost osebnega vpliva, storilnostna motivacija, sodelovanje in timsko delo, analitično mišljenje, iniciativnost, skrb za razvoj sodelavcev in še nekatere druge, manj pomembne.

Ko Jim Collins, avtor, ki je v znameniti knigi Good to Great, opisoval razlike med vrhunskimi in samo povprečnimi organizacijami, posebej govori o javnem sektorju, opozarja predvsem na pogosto razširjeno zmoto, češ, da bi se naj organizacije iz tega sektorja zgledovale po profitnih. Nič ni bolj narobe od tega. Za organizacije javnega sektorja je namreč značilna difuzna struktura moči in mnogo kompleksnejše upravljanje, kot v profitnih. Opravka imamo predvsem s transformacijskim vodenjem, kjer morajo biti  v ospredju zlasti veščine leadershipa, manj managementa. Torej, kot smo videli ravnokar, predvsem prepričljiv osebni vpliv, pa večplastne kompetence za delo z ljudmi: zasledovanje skupnih interesov, konsenzualni pristop, doseganje splošne sprejemljivosti odločitev, omogočanje maksimalne svobode in kreativnosti sodelavcev znotraj okvira njihove odgovornosti, kultiviranje samodiscipline itd. Ker profit tu ni izključni motiv, poslovno uspešnost toliko bolj  definira predvsem izpolnjevanje poslanstva in dolgoročne vizije. Avtor niza primere, ko so se nekoč uspešni managerji profitnih podjetij, kasneje preizkusili še v vodenju neprofitnih – in pogoreli.  Če kje, potem transformacija od vsaj povprečnega k izvrstnemu mora veljati predvsem za tovrstne organizacije.

In kakšni so premiki pri nas v Sloveniji na področju strateškega upravljanja s kadri v javnem sektorju? Zdi se, da bolj polžji. Tako je Vlada Republike Slovenije sicer že leta 2015 sprejela krovni strateški dokument, Strategijo razvoja javne uprave 2015–2020, ki predstavlja temelje uvajanja izboljšav v javno upravo in s tem tudi oblikovanje prijaznejšega okolja za državljane in gospodarstvo, s čimer bi se povečala družbena blaginja in konkurenčnost. A se vzpostavitev enotnega kompetenčnega modela v javni upravi odmika daleč naprej v megleno prihodnost. Tako je do konca lanskega leta bilo izvedeno le javno naročilo in bil izbran izvajalec. Izdelan je bil podrobni komunikacijski načrt. Potekale so še predstavitve projekta organom državne uprave. Samo to v skoraj štiriletnem obdobju?! Kdaj bo sploh model v praksi zaživel? Kot vemo, je oblikovanje te temeljne organizacijske arhitekture hudo kompleksna in zamudna naloga. Koliko let bo še treba počakati na implementacijo?

Drug eksemplaričen primer je znamenito ocenjevanje delovne uspešnosti, ki ga je z Uredbo o napredovanju javnih uslužbencev v plačne razrede izdala Vlada RS za časa ministrovanja Andreja Bajuka že davnega leta 2008. Prav neverjetno se zdi, da od takrat pa vse do danes, ko je to metodološko skrpucalo še zmeraj v veljavi, ni bila narejena niti ena evalvacijska študija ustreznosti tega modela oz. vsaj poskusi uvajanja izboljšav. Opredelitev elementov delovne uspešnosti je otročje naivna: vsebuje kar 12 kriterijev oz. kompetenc (npr. strokovnost, obseg dela, pravočasnost, samostojnost, ustvarjalnost itd.), ki so napaberkovani ad hoc, uradništvo ne zna pojasniti, kako so do njih prišli, s katerimi metodološkimi procedurami in kako bi naj bili ti res povezani z odlično delovno izvedbo. Pa menda si jih ja niso kar izmislili, oz. »preplonkali« z interneta! Sploh ni razvidno, katere so splošne kompetence, tiste torej, ki zadevajo prav vse zaposlene v javnem sektorju in katere so generične, značilne za delovna mesta s podobnimi opravili. Tako se vsa raznolikost delovnih mest v vseh panogah tlači na silo v Prokrustovo posteljo, kar v praksi pomeni, da npr. sprevodnika v javnem prevozu ocenjujejo po enakih kriterijih kot srčnega kirurga ali pa pilota vojaškega letala!

Če pustimo ob strani še nedoslednost, da »obseg dela« ne more biti kompetenca, saj ne gre za osebnostno lastnost, motiv, specifično znanje, ampak je to lahko le učinek vsega tega, preseneča predvsem neznosna lahkotnost, s katero se je takratna projektna skupina lotila oblikovanja vedenjskih indikatorjev. Ti so opredeljeni sila na splošno, celo rudimentarno, o kakih standardnih tehnikah, kot je t.i. BARS skala, ni niti govora. To pomeni, da so ocenjevalci v rednih letnih razgovorih, kjer se ocenjuje delovna uspešnost, potisnjeni v kaotično situacijo, saj se od njih pričakuje čimbolj objektivno ocenjevanje, a ob realno katastrofalno zavoženi metodologiji. Drugo vprašanje je, koliko so bili ocenjevalci v javnem sektorju (npr. direktorji direktoratov, vodje oddelkov po ministrstvih, direktorji javnih zavodov itd.), sploh usposobljeni za izvedbo ocenjevanja. Ali se potemtakem gre čuditi tragikomični posledici tega ocenjevanja, ko se v temelju pervertira njena logika in sicer tako, da se namesto razpršenosti ocen od 1 do 5 po principu normalne distribucije, zasleduje izrazito asimetrična, s prevladovanjem višjih ocen.

Zgrešenost samega namena rednih letnih razgovorov najverjetneje izhaja iz bojazni ocenjevalcev, da bi prevzeli odgovornost za neposredni vpliv na materialno eksistenco svojih zaposlenih, saj je ocenjevanje delovne uspešnosti direktno vezano na sistem nagrajevanja. In v tem grmu tiči zajec – slovenska neoliberalna politična kontinuiteta je že v osnovi udarila mimo, ko je, kakor opozarja Jim Collins, javni sektor po vsej sili skušala umeriti po ciljih gospodarstva. Kdo pa pravi, da mora biti ocenjevanje delovne uspešnosti na vsak način vezano na sistem nagrajevanja? Lahko tudi ne, če transcendiramo zastarelo mehanicistično paradigmo, ki se v managementu kaže kot direktivno vodenje, na ljudi pa se gleda kot na objekte, s katerimi se da po mili volji manipulirati. Mnogo bolje bi bilo delovno uspešnost javnega sektorja nasloniti na izpolnjevanje poslanstva, vizije, dolgoročnih ciljev, trajnostnega razvoja, kar pa terja mentalni premik v smer transformacijskega vodenja, leadershipa v pravem pomenu besede – transparentnega vplivanja na ljudi da realizirajo svoj polni potencial, namesto kontrole in avtoritativnih odločitev.

A ta zgodba ima pri nas dolgo brado. Znan je primer šole za ravnatelje, institucije, ki je bila ustanovljena že daljnega leta 1995 z namenom uvajanja sodobnih oblik vodenja in dela z ljudmi na področju vzgoje in izobraževanja. V začetku je kar dobro kazalo, saj so kot kompetentni zunanji strokovnjaki pristopili tisti s področja realitetne terapije, ki temelji na Glasserjevi teoriji izbire. Ker ta postavlja v samo središče človeku inherentno težnjo po svobodi in notranjem nadzoru, seveda ne diši ravno najbolj zadrti neoliberalni miselnosti. Slednja namreč poveličuje izključno zunanji nadzor, prisilo, nadvlado, avtoritativnost. Žal so se postopoma dobri nameni izrodili in dobili smo klasični neoliberalni think tank na področju vzgoje in izobraževanja, ki temelji na zastarelih, direktivnih principih upravljanja z ljudmi pri delu.

Kako so načrtovalci sprememb v javnem sektorju v temelju zgrešili pravi smoter, se jasno vidi v utemeljitvi zakonodaje, konkretno v Zakonu o sistemu plač v javnem sektorju in Zakonu o organizaciji in financiranju vzgoje in izobraževanja, kjer so nameni ocenjevanja delovne uspešnosti opredeljeni kot: ocenjevanje za napredovanje v višji naziv, ocenjevanje za napredovanje v višji plačni razred in ocenjevanje za izplačilo dela plače za delovno uspešnost. Spet sprevržena neoliberalna logika, ki ne sprevidi pravega namena ocenjevanja delovne uspešnosti. V osnovi gre vselej za to, da svoje zaposlene na ta način motiviramo za kvalitetnejše opravljanje dela, to pa storimo skozi povezovanje organizacijskih ciljev s cilji posameznika. Šele ko zaposleni jasno spoznajo to povezavo, bodo s srcem delali za organizacijo, saj s tem strežejo tudi svojim motivom. To je ključno spoznanje psihologije v delovni situaciji. Vse drugo je neoliberalni nateg, namenjen izključno povečevanju kapitalskih dobičkov managerskih elit. Zato pa takšne organizacije nikoli ne postanejo vrhunske, kvečjemu ostajajo povprečne ali pa še to ne. Zaradi njihovega neskončnega pohlepa postanejo zgube prav vsi: lastniki in managerji, ki jim na dolgi rok spolzi zlato iz rok, zaposleni zaradi nespametne eksploatacije, širša družba, ki ne dobiva dovolj sredstev za razvoj.

Sicer pa se saga o katastrofalnem upravljanju s kadri v podjetjih z državnim deležem vleče že vse od Pahorjeve in kasneje druge Janševe vlade. Upravičeno ju lahko imamo za največja škodljivca v novejši zgodovini Slovenije. Prvi je nonšalantno zapravil idealno priložnost, ki mu jo je ponujal kadrovsko-akreditacijski svet (KAS), sestavljen iz samim priznanih slovenskih strokovnjakov s področja korporativnega upravljanja. Namesto, da bi tesno sodeloval s tem ključnim posvetovalnim telesom, ki ga je vodil dr. Bogomir Kovač, je njegove predloge popolnoma ignoriral in se lahkomiselno šel kadrovsko politiko na svojo pest – in seveda povzročil razpad tega cvetobera slovenskih kadrovskih svetovalcev.

Drugi je deloval še bolj brezkompromisno in destruktivno, ko se je naslednja priložnost ponudila z ustanovitvijo Agencije za upravljanje kapitalskih naložb (AUKN). Že od vsega začetka se je videlo, da ne gre za noben resen namen po transparentnem umikanju države iz lastništva gospodarskih družb, čeprav so bila priporočila OECD podana ravno z namenom doseganja neodvisnosti delovanja te institucije od dnevne politike. Ravno ko je (sicer dokaj pozno) AUKN že pričela dosegati oprijemljive rezultate z izboljšano metodologijo, se je pričelo vsiljevanje seznamov s favoriziranimi, »politično  primernimi« kandidati. Incestuoznega vpliva politike na gospodarstvo tako v dveh zaporednih poskusih torej ni bilo mogoče odpraviti, zamujeni sta bili dve res izjemni priložnosti.

Ta gordijski vozel do neprepoznavnosti prepletenih politično-gospodarskih interesov je Janševa vlada potem presekala na najbolj škodljiv način – z ustanovitvijo naslednje v nizu nesrečnih, neuspešnih institucij, Slovenskega državnega holdinga (SDH). S tem so se dokončno izjalovili upi v ohranjanje slovenskega nacionalnega interesa v gospodarstvu, saj smo prišli z dežja pod kap. Namesto na visokih strokovnih in etičnih principih slonečega korporativnega upravljanja z namenom povečevanja dodane vrednosti slovenskih podjetij, smo dobili dvomljivega preprodajalca, najbolj proslulo izpostavo trde neoliberalne ideologije, kar si je je mogoče zamisliti.

Ni naključje, da se skladno s samomorilnim vztrajanjem pri edino zveličavni logiki privatizacije, kot domnevnega garanta gospodarske rasti in širše družbene prosperitete, pojavlja tudi zastarela, mehanicistična, direktivna paradigma managementa. Oboje je nekakšen apokaliptični tandem naše družbene realnosti. Kaj storiti? Ukiniti SDH? Nedvomno. Se vrniti nazaj v čase državnega korporativnega upravljanja? Da, prosim – a s pomembnim pridržkom. Ključno je, da tovrstna iniciativa tokrat izrašča iz civilne družbe, torej »od spodaj navzgor«, kar nujno pomeni najširšo mobilizacijo kritične javnosti, vrhunskih strokovnjakov, institucij, društev, zvez in drugih družbenih organizacij, ki so najbolj kompetentne, da razvijajo in izvajajo sodobne metode razvoja kadrov in organizacijske odličnosti. Oblikovati se mora multidisciplinarna platforma ljudske iniciative, nekakšna skupina za pritisk, ki je tudi lastnik strateškega modela korporativnega upravljanja (opcijsko lahko tudi solastnik, skupaj s sindikati). Ta tudi postavlja strokovna merila, izbor izvajalcev, metodologijo, standarde itd. Nikdar več političnih »babic«, zakaj ponovno opolnomočiti vlado, da kreira neko institucijo po svoji podobi? Ali ni bilo že preveč grenkih izkušenj?

Tako, kot v primeru uvajanja ocenjevanja delovne uspešnosti iz leta 2008 v javnem sektorju, bi bilo nujno tak razširjen in mnogo bolje utemeljen model, tudi uzakoniti, kar bi pomenilo učinkovito orožje zoper nepotizem, klientelizem, politično kadrovanje, korupcijo, kar vse razžira našo državo na vseh koncih in krajih in ki se izrazito kaže ravno v javnem sektorju. Operacionalizacija samega modela naj vsebuje obligatorne HRM aktivnosti (poleg rednih letnih razgovorov še denimo strokovno utemeljeno kadrovsko selekcijo in obvezno vsakoletno analizo psihosocialne klime ter ocenjevanje managerskih kompetenc). Kot dodatne HRM pristope (nadgradnjo obligatornih) pa kaže omeniti oblikovanje kompetenčnega modela in vpeljevanje standardov kakovosti. Nagrajevanje po principu udeležbe vseh zaposlenih pri dobičku (t.i. »profit sharing«) pa bo bolj zanimivo za gospodarske družbe. Še posebej je potrebno izpostaviti fenomen mobinga in postopke za njegovo zmanjševanje (supervizija vodilnih kadrov, usposabljanje in druge strokovne intervencije).

Za neoliberalno logiko je ponujanje opisane alternative mimo etabliranih centrov moči popolnoma nesprejemljivo, saj gre za izvorno pojmovanje neposredne demokracije, za neposreden vpliv državljank in državljanov na odločanje. Zveni anarhistično in celo prevratno. Vendar kaže da ni druge alternative, kot da smo realni in zahtevamo nemogoče.