Slovenska povprečnost nasproti veličastnosti ali zakaj davek na dobiček tako neznosno boli?

Andrej Korošak

Odkod ta ihta, ta vehementni napad gospodarskega lobija na Levico, ki je nedavno predlagala povečanje obdavčenja kapitalskih dobičkov, pravzaprav ničesar radikalno novega, ampak samo povrnitev na izhodišče pred tem, ko je druga Janševa vlada darežljivo delila odpustke pri vplačevanju v državno blagajno? Zakaj grandiozni ego nekaterih izpostavljenih gospodarskih akterjev ne prenese nečesa, kar je nekoč že pripadalo širši družbi? Kaj jih tako zelo boli? In seveda bodo zopet do nezavesti jahali na tistem obrabljenem mentalnem kognitivnem okvirju, kot bi temu rekel kognitivni lingvist George Lakoff, o poskusih nezasluženega prilaščanja privatnega, samo in edinole njihovega.

Tu je na mestu prispodoba o šampionu z zlato medaljo, ki se mora otepati nadležnih prisklednikov, kateri želijo po vsej sili odščipniti nekaj njegovega zlata. Kot da bi bil možen individualni dosežek izven širše skupnosti! Kaj res? Potem pa naj kar zmagujejo brez svojih zaposlenih, v vakumu, mimo družbene infrastrukture in institucij ter pravnega reda države. Saj enodimenzionalni neoliberalni um tako ni sposoben dojeti, da ne obstajajo le posamezniki, ampak širša družba.  Osnovnega postulata gestalt psihologije, da je celota več kot vsota posameznih delov, prav tako ne.

Pa vendar ima ta prevladujoča neoliberalna zabloda tudi svojo alternativo, ki jo učinkovito demantira. Nekateri uspešni slovenski managerji so že pred več kot desetletjem razmišljali drugače. Tako je npr. Igor Štemberger, takratni predsednik uprave družbe Ilirika v anketi za revijo Manager izjavil: »Gotovo je selitev kapitala povezana s tem, koliko je stimulirana davčna stopnja. Če bi bila davčna stopnja ugodna, bi si podjetniki zelo hitro izračunali, kaj se jim bolj splača, oz. kaj jim je ugodnejše. Sam se nisem šel teh igric. Vsa moja podjetja imajo sedež v Sloveniji in ničesar nisem prenašal v tujino, sem pa prodal eno podjetje tujcem. Imam otroke tukaj in nisem se hotel izogibati ničemur«.

Koliko je danes v tej sveti križarski vojni zoper levičarske sovražnike tistih podjetnikov ali gospodarstvenikov, ki razmišljajo na tak način? Koliko je res takih, ki so prepričani, da ni finančni uspeh nikoli cilj sam po sebi, ampak obratno, da je nujna posledica organizacijske odličnosti?

Nizka dodana vrednost – slaba vest slovenskega gospodarstva

S problemom nizke dodane vrednosti, ki je najbolj odločilen indikator gospodarskega zdravja, se otepamo že ves čas po osamosvojitvi. Pa ne gre le za posledico tehnološke zastarelosti oz. premalo smelega uvajanja zahtevnejših tehnologij, ampak predvsem za prevladujoče kratkoročne poslovne strategije, ki se pehajo zgolj in izključno za dobičkom, zanemarjajo pa širši razvojni poslovni model, ki se brez znanosti, infrastrukture, razvoja človeških potencialov, še zlasti pa sodobnih pristopov v managementu, preprosto ne more uveljaviti. Že kdaj je ekonomist Marko Kos govoril o tem, da je naša industrija bolna. Zato ne preseneča podatek, da je letos le slabih 6% tujih podjetij pri nas ustvarilo več kot četrtino dodane vrednosti.

Umestno se je vprašati, katere so tiste specifične pomanjkljivosti, ki jih slovenska podjetja niso uspela odpraviti, zakaj podjetništvo ne zaživi v pravem pomenu besede. Omenjeni Marko Kos je ves čas vztrajno zagovarjal povezovanje v grozde in ne le kapitalske povezave ter skupni nastop na trgu, pa vlaganja v raziskave in razvoj lastnih visokotehnoloških izdelkov ob sodelovanju s fakultetami in raziskovalnimi ustanovami. Inoviranje bi naj postalo modus vivendi poslovnega življenja, patentna politika nekaj vsakdanjega. Žal je realnost popolnoma drugačna – prevladuje povampirjeni individualizem, vsak gospodarski subjekt se trudi sam zase, izolirano, pogostokrat se spotikajo drug ob drugega. Res narašča produktivnost, a na račun zmanjševanja števila zaposlenih. Kot edino zveličavno merilo poslovne uspešnosti se še zmeraj pojavlja le dobiček, čeprav je znani slovenski poslovni svetovalec Brane Gruban prepričan, da bi se ta počasi moral odpraviti v zgodovino.
Od dobrega k odličnemu

Jim Collins je bil tisti ameriški poslovni svetovalec, ki se je spraševal, kaj je tisto, kar ločuje povprečne organizacije od vrhunskih ter na kakšen način zagotoviti tovrstno transformacijo.  Glede na odstopanja od povprečnih vrednosti in dolžine kotiranja na borzi, so najprej odbrali podjetja za primerjavo. Potem pa je raziskovalni tim kar pet let intenzivno proučeval značilnosti obeh vrst organizacij, pri čemer so upoštevali številne poslovne, organizacijske, finančne kazalce, pa strategijo, tehnologijo in seveda značilnosti voditeljstva ter organizacijsko kulturo. Vsebinsko so analizirali vse, kar je bilo za sleherno podjetje publicirano za 50 let nazaj, izvajali so številne intervjuje z managementom, uporabljali kvalitativne in kvantitativne analize. Najpomembnejša značilnost tega dolgotrajnega in izredno podrobnega raziskovanja je bila ta, da so dedukcije izvajali direktno iz pridobljenih podatkov, ne pa iz vnaprej določene teorije, ki bi jo potem potrjevali ali zavračali. Tako veljavne raziskave v poslovnih vedah zlepa ne boste našli nikjer.

Najprej se kaže ustaviti ob ugotovitvah, ki jih raziskovalci sami niso pričakovali. Daleč najbolj osupljivo je bilo to, da organizacijska odličnost sploh ni bila povezana z nagrajevanjem managementa, kar je sicer mnogokrat ponavljana zabloda neoliberalne doktrine. Nadalje, združitve in nakupi podjetij, ki so prav tako visoko čislani, niso dajali opaznejših učinkov, preprosto zato ne, ker iz dveh mediokritet ni mogoče ustvariti nekaj veličastnega. Tudi dolgoročno strateško planiranje, najemanje vodilnih kadrov izven organizacije, uvajanje novih tehnologij ni odločilno vplivalo na transformacijo. Izjemnost nikoli ni odvisna od spleta srečnih okoliščin, niti je ne prinese revolucionarni preobrat v poslovanju, ampak gre v glavnem za zavestno izbiro.

Zdaleč najpomembnejši dejavnik organizacijske izjemnosti je voditeljstvo. Management namreč odločilno vpliva na poslovne izide in nenazadnje na samo usodo organizacije. Collins ugotavlja, da izjemne voditelje odlikuje skorajda paradoksalna kombinacija velike profesionalnosti in osebne skromnosti. Govorimo o osebni odgovornosti za izvedbo nalog in neomajni motivaciji dosegati dolgoročne cilje, ne glede na to, kako težko so dosegljivi, postavljeni standardi pa pri tem omogočajo trajni razvoj. Véliki vodje nikoli svoje ambicioznosti ne izkoriščajo za doseganje lastnih, egocentričnih ciljev, ampak v prvi vrsti za dobrobit same organizacije. Poslovnega uspeha ne pripisujejo toliko sebi, kot drugim,  pri neuspehu pa je ravno obratno. Povečati želijo uspeh v naslednjih generacijah. Narcisizem, napuh, nastopanje v javnosti jim je nekaj tujega, ne marajo sončenja v lastni veličini. Zato tudi ne sanjarijo o davčnih oazah. In obratno, v več kot dveh tretjinah povprečnih organizacij je najti voditelje z grandioznim egom, ki niso sposobni vzgojiti svojih naslednikov. Znan je primer karizmatičnega managerja Leeja Iacocce, ki je sicer avtomobilski gigant Chrysler najprej rešil pred katastrofo, a je to podjetje nato utonilo v sivo povprečje, brž ko se je ta slavna podjetniška legenda upokojila.

Še enkrat je treba poudariti, da gre v tej navdušujoči raziskavi izključno za sintezo empiričnih izsledkov, ne pa za ideološka ozadja. Od skoraj 1.500 podjetij, ki so se kdaj znašla na lestvici Fortune 500 in ki so bila obenem predvidena za širši nabor, jih je samo 11 doseglo ekstremno visok kriterij sprejemljivosti. In prav vsa ta izbrana podjetja so vodili managerji z najvišjo stopnjo kompetentnosti, katera je bila ravnokar opisana.

Rojstvo nove organizacijske paradigme

Našo zahodno civilizacijo že približno 400 let obvladuje mehanicistična paradigma. Gre za najsplošnejši teoretično-tehnični in metodološki okvir ter skupne vrednote, kot posledice konsenza širše znanstvene skupnosti. Napredni mislec Fritjof Capra razširja uporabnost tega pojma, ko t.i. kartezično-newtonsko paradigmo definira kot prevladovanje preprostih vzročno-posledičnih odnosov, primat entitet, elementarizem in determinizem. Tej v razvoju znanosti sledi holistična, t.i. ekološko-entropična paradigma, katera po eni strani sloni na novejših spoznanjih kvantne mehanike, relativnostne teorije, teorije sistemov, teorije kaosa, po drugi pa na starodavnih vzhodnjaških izročilih budizma, taoizma in hinduizma.

Tako bi upravičeno pričakovali, da se skladno z znanstvenim razvojem, spreminja tudi vsa ostala družbena nadgradnja, vštevši teorijo in prakso managementa. Vendar žal, do tega preskoka še ni prišlo, saj trdovratno vztrajajo »newtonske« organizacije, takšne torej, ki temeljijo na mehanicizmu, hierarhiji, močnem nadzoru, zavezanosti pravilom in postopkom, skratka eni in edini pravi poti. Značilno je instrumentalno, linearno mišljenje, zanašanje na pravilnost predikcije, kar je podobno Newtonovemu univerzumu, podvrženemu nespremenljivim in večnim zakonom narave. Neoliberalna doktrina govori o »človeških virih«, brezosebni surovini torej, ki jo je moč do skrajnosti izrabljati za dosego korporativnih ciljev. Podjetje deluje kot velik stroj, najpomembnejša je tehnologija, poslovni procesi, na vse naravne vire se gleda, kot da so neizčrpni. Pomemben je le ta trenutek, ne pa prihodnje, nerealizirane možnosti. Dobiček je daleč pred vsem drugim.

Visoko cenjena gurujka sodobnega managementa, Dannah Zohar, ki je v lanskem letu gostovala tudi v Sloveniji, ponuja popolni preobrat poslovnega modela, skladen z moderno paradigmo. Po njenem mnenju bodo v prihodnosti prosperirale »kvantne« organizacije, zavezane integraciji, poudarjanju širšega poslovnega konteksta, zaupanju v posameznike in oddelke v podjetju, ki so zmožni samoorganizacije, pa politiki vključevanja, kar vodi do decentralizirane moči in mešanja ravni odgovornosti. Nelinearnost se pri njih kaže v upoštevanju različnih strateških opcij na izzive prihodnosti (znano je, da je korporacija Shell že v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja razvijala številne, tudi nemogoče scenarije in za vsakega pripravila akcijske načrte). »Kvantne« organizacije so podobne jazz ansamblu, kjer se v skupno temo, celoto, spontano vključujejo različni izvajalci z maksimalno stopnjo svobode, da, celo igrivosti. Slednja se kaže v preizkušanju različnih pristopov, strahu pred napakami ni, saj so to le dobrodošle učne izkušnje. Riziko se celo spodbuja, »divje» ideje nagrajuje. To so visoko kreativne organizacije, ki na svoje poslovno okolje ne le reagirajo, ampak tudi aktivno sodelujejo z njim. Zavedajo se, da je sam posel del nečesa večjega. Kvantne organizacije oblikujejo vizijo in vrednote, v ospredju je povezanost z naravo, zanima jih obstojnost, njih samih in celotne družbe. To so visoko etične organizacije. Nikoli direktno ne stremijo k mehanicističnim vrednotam po profitu, dvigu produktivnosti, razvoju tehnologije; do tega pridejo spotoma, ko realizirajo globlje vrednote, kot so: služiti skupnosti, skrbeti za okolje, stremeti k dobrobiti prihodnjih generacij in celotnega človeštva.

Danes vemo, da samoorganizirani vzorci dinamične energije (kar so med drugim tudi podjetja), obstajajo na robu kaosa. Ta pa venomer priganja k nenehnemu učenju, sprotnemu prilagajanju, radovednosti, eksperimentiranju, fleksibilnosti, imaginativnosti. Kvantno podjetje sprejema ves mentalni potencial svojih zaposlenih.

Kompetentnost slovenskega managementa

Če je torej kvaliteta managementa odločilna za povečanje dodane vrednosti in s tem dolgoročne uspešnosti podjetij v družbi, se neizbežno zastavlja vprašanje, kakšen pa je sploh potencial naših managerjev, če jih denimo postavimo ob bok managerjem iz primerljivih kulturnih okolij?  Tako sem že leta 2006 z IT orodjem PEP (Potential Evaluation Programme) izvedel interno raziskavo med 250 slovenskimi in 250 tujimi managerji iz Avstrije, Nemčije in Švice. Vsi so bili naključno izbrani iz velike baze podatkov testiranja managerskih kompetenc. In kaj se je izkazalo? Začetek je bil kar obetaven: Slovenci tuje managerje prekašajo v dveh klasičnih veščinah, ki so bliže ukazovalnemu stilu vodenja, to sta »delegiranje« in »izvajanje kontrole«. Tujci so pa bistveno boljši pri upravljanju s stroški. Tisto, kar pa res preseneča, pa so izrazito signifikantne razlike pri t.i. voditeljskih kompetencah, ki se manifestirajo skozi informiranje, motivacijsko vodenje, reševanje konfliktov, spodbujanje zaposlenih, medsebojno sodelovanje, pozitivno ravnanje z drugimi, odkritost v medosebnih odnosih in v »fair playu«. No, slovenski managerji so prav pri vseh teh kompetencah, ki indicirajo na t.i. »mehke veščine«, bistveno za tujimi. Te ugotovitve še dodatno potrjujejo izsledki še ene druge preizkušnje v tem merskem instrumentu, imenujemo jih lahko »dejavniki uspeha«, kot so: timska usmerjenost, izražanje čustev, neverbalna komunikacija, konstruktivna obravnava napak in zanimanje za zaposlene, priznavanje njihovih sposobnosti in dosežkov, toleriranje samostojnosti in strpnost do drugačnosti. Še posebej zanimiva ugotovitev za današnji čas, ko se na vseh koncih in krajih bohotijo predsodki vseh vrst, je bila ta, da največje razlike med obema skupinama nastopajo prav pri tem zadnjem dejavniku uspeha.

Kaj torej zaključiti iz opisanega? Predvsem to, da je očiten velikanski razkorak med našimi managerji in tistimi iz primerljivega kulturnega okolja ravno glede tistih veščin, ki bistveno prispevajo k večji dodani vrednosti podjetja, t.j. veščinah za delo z ljudmi na delovnem mestu. Ker slovenskemu managementu primanjkuje učinkovitih voditeljskih pristopov, ostaja potencial zaposlenih neizkoriščen, končna posledica pa so nižji finančni kazalci (tudi dobiček), kot bi sicer lahko bili. Ne razumejo, da pot do poslovne odličnosti vodi skozi srca ljudi. Namesto tega slovenski managerji večinoma uporabljajo zastarele managerske prijeme ukazovanja in kontrole.

Kapitalski dobiček kot simptom?

Neka znana slovenska agencija za razvoj kadrov je nekoč uporabljala slogan, ki se je glasil takole: »Ne obstajajo slabi delavci, obstajajo samo slabi managerji«. V tej, za marsikoga nevzdržni provokaciji, tiči bistvo preseganja organizacijske povprečnosti. In čemu oklepati se izključno kapitalskih dobičkov, ne pa denimo vizionarsko stremeti za aktivnostmi, ki dokazano prinašajo višjo dodano vrednost podjetjem in s tem obenem omogočajo razvoj celotne družbe? Koliko slovenskih podjetij zna res funkcionalno, ne le pro forma uporabljati model kompetenc, to znamenito organizacijsko arhitekturo, dokazano zaslužno za poslovno odličnost? Kje smo obstali pri povezovanju celotnih panog v t.i. grozde? Koliko je v splošnem učinkovito uvajanje rednih letnih razgovorov, kot temeljno orodje povezovanja individualnih in organizacijskih ciljev? Pa inovativni management, kaj se je zgodilo z njim? Soupravljanje delavcev in delitev dobička med vse zaposlene (t.i. profit sharing)? Zakaj tako zviška zavračati ali se diletantsko lotevati in potem zapravljati takšne priložnosti in to že desetletja? Ali tudi zato, ker se nekatere med njimi povsem neupravičeno drži očitek o socialističnem poreklu?

Povedano nas sili v zaključek, da obstaja nekaj v slovenski mentaliteti managementa, kar blokira razvojni preboj. Pa ne, da je vzrok za to ravno dosežena raven razvitosti kompetenc voditeljstva? Na to bi recimo indicirala omenjena pionirska raziskava, izvedena pri nas, nekakšen »benchmarking« naših in tujih managerjev. Videli smo, da »kvantni vodje«, managerji nove paradigme, nikoli ne hlepijo po takih postranskih rečeh, kot je to dobiček. Tega dobijo spotoma, ko realizirajo ključne societalne vrednote. In ko izgrajujejo trajne organizacije, take, ki bodo preživele njih same, pa tudi še vsaj nekaj naslednjih generacij. Nikoli, res prav nikoli nimajo mokrih sanj o odlivih v davčne oaze. A za to je definitivno potreben premik v njihovih glavah.

Potem je naracija Levice podobna Andersenovi pravljici o cesarjevih novih oblačilih, ko so njeni predstavniki s svojim predlogom o povečanju davka na dobiček v bistvu vzkliknili, da je cesar nag – torej, da naša gospodarska stvarnost vendarle ni tako zelo bleščeča, kot se zdi na prvi pogled. Levica drega v neznosni, boleči simptom narcistične zasanjanosti gospodarsko-politične nomenklature. Ali jih zato tako zelo boli, ali zato takšna nervozna, vehementna, celo preuranjena reakcija (saj končno vlada do tedaj, ko je ta zaplet nastal, še ni bila konstituirana)? Reakcija, ki je s pričakovanimi finančnimi učinki pravzaprav nesorazmerna. Stranka Levica z Lukom Mescem na čelu postaja definitivni enfant terrible slovenske politike. Tečni levičarji pač, ki sami ne vedo, kaj pravzaprav hočejo.

Dokazovali bi lahko, da se naši gospodarski smetani realizacija tega predloga nikakor ne bi tako zelo poznala. Še več, njihova darežljivost bi itak bila bogato poplačana. Nenazadnje, kako pa lahko sploh podjetja normalno funkcionirajo v razsutem družbenem okolju? Dvomov v sinergične učinke obeh sistemov pravzaprav sploh ne bi smelo biti.  Pa ne gre za to. Boli to, da se razgrnejo njihova svilena, pozlačena oblačila, da se vidi, da pravzaprav niso nič izjemnega – da so le navadni, povprečni managerji in da jim do zvezd manjka še mnogo, mnogo, mnogo svetlobnih let…

_________

VIRI:

  • Capra, F. Vrijeme preokreta. Globus. Zagreb, 1986.
  • Collins, J. From Good to Great. Random House, 1998.
  • Korošak, A., Novak, R. Standardi voditeljstva – ključne vodstvene kompetence za odličnost pri vodenju. HRM, april 2007, letnik 5, št. 16.
  • Milič, M. Pobegli kapital se ne bo več vrnil. Manager, april 2007, št. 4.
  • Zohar, D. Rewiring the Corporate Brain. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 1997.

Oddajte komentar

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

Komentirate prijavljeni s svojim WordPress.com računom. Odjava /  Spremeni )

Google+ photo

Komentirate prijavljeni s svojim Google+ računom. Odjava /  Spremeni )

Twitter picture

Komentirate prijavljeni s svojim Twitter računom. Odjava /  Spremeni )

Facebook photo

Komentirate prijavljeni s svojim Facebook računom. Odjava /  Spremeni )

Connecting to %s

%d bloggers like this: