Metod Di Batista

Pravi kompetentni, izkušeni in zavzeti kadri lahko, tudi v pogojih »slabše« regulative, dosegajo dobre rezultate. Obratno pa je zelo težko, da bi nekompetentni in neizkušeni kadri dobro delali ob »perfektni« regulativi!

1. Uvod

Leto 2023 naj bi bilo v Sloveniji reformno leto. Reforme so potrebne na področjih, ki ne delujejo dobro in kjer so potrebne nove sistemske rešitve. Za vsako spremembo obstoječih sistemov pa so potrebne predhodne temeljite analize, s katerimi se ugotovi tako pozitivne kot negativne plati obstoječih sistemov.

V Sloveniji bdi SDH nad kadrovanjem in delovanjem velikih državnih sistemov oz. gospodarskih družb v lasti države. Tudi na tem področju so potrebne reforme, ki bi zagotovile boljše upravljanje državnih podjetij. Normalno bi bilo, da ima SDH izdelane zelo dobre analize posledic dosedanjega kadrovanja v državnih podjetjih.

Nekatere sedanje ocene pravijo, da se je v nadzorne svete in uprave državnih podjetji kadrovalo predvsem po principu nagrajevanja zaslužnih političnih kadrov in za dvig prihodkov državnih uradnikov. To je dostikrat povzročilo nekompetentnost tako pri nadzornih svetih kot v upravljavskih strukturah.

Zato se je dogajalo, da velike sisteme nadzirajo in upravljajo ljudje, ki v svoji profesionalni karieri niti od daleč niso pridobivali vsebinskih izkušenj glede predmeta nadzora. Poznavanje branja bilanc je le del ugotavljanja uspešnosti uprav. Npr. uprave velikih naročnikov gradbenih del nadzorujejo ljudje, ki v življenju še niso videli ali delali na pripravi projektne dokumentacije, nadzora gradnje ali same gradnje in vzdrževanja velikih projektov.

V zadnjih desetletjih je prišel v ospredje samo en kriterij za uspešnost, to je dobičkonosnost državnih podjetij. Ta kriterij je najlažje nadzorovati, ker je to rezultat letnih poslovnih uspehov. Državna podjetja, predvsem tista, ki delajo v javnem interesu, pa so ustanovljena tudi za bolj vsebinske namene, kot pa je samo dobičkonosnost.

V pričujočem prispevku skušam analizirati kadrovanje v dveh velikih državnih podjetjih, kjer sem lahko ugotovil na prvem primeru pozitivno prakso kadrovanja, na drugem pa izrazito negativno.

2. Obravnavana primera dobre in slabe prakse

Koncem lanskega leta sta mojo pozornost vzbudili dve novici v zvezi s kadrovanjem v državnih podjetjih.

Prva je bila najava predsednika uprave Nuklearne elektrarne Krško (NEK) Stanislava Rožmana, da odhaja, po več kot 30 letih uspešnega vodenja s tega mesta in ga prepušča nasledniku. Pri prebiranju življenjepisa g. Rožmana izstopa njegova izjemna kompetentnost in postopnost napredovanja od operaterja v komandni sobi do predsednika uprave.

Drugi primer pa je družba DARS d.d., ki skrbi za razvoj in upravljanje slovenskih avtocest. V tej družbi se je koncem leta ponovno zelo hitro menjala večina članov uprave. Ostal je le predsednik uprave z izrazito političnim pedigrejem.

3. Nuklearna elektrarna Krško d.o.o.

Jedrska elektrarna Krško je bila zgrajena 1981 in je bila prva in edina tovrstna elektrarna v bivši Jugoslaviji. Predstavlja najmočnejši steber slovenskega elektrogospodarstva. Na osnovi stalnega razvoja, vzdrževanja in dograjevanja je danes ena najbolj varnih in učinkovitih jedrskih elektrarn v EU.

Rožman je svojo strokovno pot pričel v elektrarni kot operater v nadzornem centru. Nato je preko napredovanj na posameznih položajih v letu 1988 prevzel vodenje tega zahtevnega energetskega objekta. Na temelju svojih predhodnih strokovnih izkušenj je 34 let vodil in razvijal ta najpomembnejši energetski objekt v Sloveniji.

S predsednikom uprave NEK sem imel tudi osebno poslovno izkušnjo. Ob zamenjavi uparjalnikov v letu 2000 sem vodil DDC, ki je prevzel inženiring na pripravi transportne poti za prevoz uparjalnikov. Sodelovanje z ekipo g. Rožmana in proizvajalca Simensa je bilo na najvišji profesionalni ravni. Skupaj smo uspešno reševali vse izzive in zagotovili nemoten transport uparjalnikov. Pri tem ni bilo nobene improvizacije in neposlovnih potez. Med drugim sem moral, kljub stalnemu sodelovanju z NEK in Simensom, na koncu prevzeti osebno odgovornost in podpisati dokument, da je transportna pot za prevoz uparjalnikov zagotovljena! Kljub vsemu napredku stroke je bil namreč še vedno prisoten strah, da ne bo kaj narobe, kot je bilo pri prevozu prvih uparjalnikov v osemdesetih letih. Takrat se je v Gorskem Kotarju eden od uparjalnikov na transportnem vozilu prevrnil.

Podaljšanje obratovalne dobe NEK in njena posodobitev je plod dolgoletnega uspešnega vodenja tega objekta.

Direktor Rožman je poskrbel tudi za svojega naslednika, ki je ravno take zrastel znotraj podjetja in napredoval po različnih nivojih dela in vodenja.

Mimogrede tudi sam sem proti koncu svojega direktovanja delal na nasledniku, ki bi mu predal vodenje največjega inženiringa v Sloveniji. Na žalost se to ni uresničilo, saj je takratna politika najprej odstranila mene, pozneje pa na vodstvena mesta kadrovala politične kadre s kratkimi roki delovanja. DDC oz. današnji DRI je postal predvsem rezervni položaj, z dobro plačanimi službami, za odslužene zveste politične kadre.

Primer vodenja NEK kaže na to, kako pomembno je:

• da zahtevne projekte vodijo kompetentni in na področju dela izkušeni ljudje,
• da vodstveni kadri napredujejo »po stopnicah« ter tako dobro spoznajo vse tehnološke in poslovne procese, ki jih vodijo,
• da se dolgoletno vodenje izkaže kot optimalno ob pogoju kompetentnih in izkušenih kadrov, ki se poistovetijo s projektom in
• da prvi ljudje podjetij poskrbijo in vzgojijo svoje naslednike.

NEK je primer zelo dobre prakse upravljanja in vodenja velikih projektov. Glede na velik pomen za energetsko oskrbo Slovenije in Hrvaške ter zagotavljanje jedrske varnosti je bilo kadrovanje izrazito strokovno brez vmešavanja politike. Tako bi moralo biti v vseh državnih podjetjih!

4. DARS d.d.

Družba DARS je bila ustanovljena leta 1993. Osnovno poslanstvo DARS je izgradnja sistema avtocest in hitrih cest v Sloveniji ter njihovo vzdrževanje in upravljanje. DARS so vodile številne uprave.

Od leta 1993 do danes se je zamenjalo 9 uprav DARS d.d. ali v povprečju na vsaka dobra 3 leta. Celoten mandat 5 let je zdržala le prva uprava DARSa pod vodstvom Jožeta Brodnika. Skoraj pet let je zdržala tudi druga uprava, ki jo je pa pred koncem zapustil predsednik mag. Janez Božič z odhodom na ministrski položaj. Prehodna tretja uprava, ki jo je vodil Jože Zimšek je zdržala dobro leto. Četrta uprava pod vodstvom Rajka Siročiča je zdržala dve leti. Peta uprava pod vodstvom mag. Tomislava Nemca je delala 2 leti. Šesta uprava pod vodstvom Mateje Duhovnik je delovala 3 leta. Sedma uprava pod vodstvom Matjaža Kneza je delovala 4 leta. Dr. Tomaž Vidic je vodil upravo 4 leta. Deveti je Valentin Hajdinjak, ki upravo vodi 2 leti.

DARS je velik sistem s preko 1000 zaposlenimi in veliko finančno realizacijo. V 20 letih je vodil edini uspešno zaključen velik projekt v državi Sloveniji. Njegova osnovna naloga je bila izgradnja avtocest. Poleg tega skrbi tudi za upravljanje in vzdrževanje zgrajenih avtocest. Avtoceste so posebnega pomena za državo in predstavljajo eno redkih primerjalnih prednosti Slovenije. Preko delovanja DARS se pretakajo ogromna finančna sredstva, ki so jih oz. jih napajajo proračun, namenska sredstva, posojila, cestnina in nekateri ostali prihodki kot so npr. najemnine (počivališča, kabelske kanalizacije itd.

Take sisteme praviloma v uspešnih državah vodijo kompetentne, strokovne in izkušene ekipe z dolgoletnim staži. Resne države si ne morejo privoščiti na tako zahtevnih položajih stalnih menjav vodilnih kadrov, ki potrebujejo vedno znova čas za učenje in pridobivanje izkušenj!

Kot primer navajam avstrijski Asfinag, kjer je sedanja uprava že četrto leto. Prejšnja uprava je delovala več kot 10 let.

Tako velik sistem in tako velika finančna sredstva so bila v Sloveniji vedno velik magnet za politiko, ki je želela imeti vpliv in kontrolo nad tem sistemom.

V Sloveniji se je v zadnjih 20 letih vse bolj razvilo politično kadrovanje na ključnih mestih v državni upravi in državnih podjetjih. Vsaka politična opcija je pripeljala svoje zveste kadre na odgovorna strokovna mesta. Praviloma ti kadri niso imeli ne strokovnih kompetenc ne izkušenj na področjih, ki so jih vodili. Prejšnje garniture so se praviloma odstranile na druga področja! To je povzročalo, da so se sistemi, na krivulji pridobivanja izkušenj in znanj, vedno znova vračali na začetek, namesto, da bi napredovali. Vse to je eden ključnih razlogov za izjemno nazadovanje Slovenije v zadnjih 20 letih na področju vodenja velikih investicij!

Takšen način dela najodgovornejših politikov kaže na veliko neodgovornost do tako pomembnega sistema kot je npr. DARS in do neoptimalne porabe velikega dela davkoplačevalskih denarjev. To je poleg finančnega primitivizma tudi neke vrste organizacijski primitivizem, ki danes bremeni vse pore naše družbe!

Poleg tega se je v tem času vse bolj, z medijskimi in politikantskimi vplivi na javno mnenje, stigmatiziralo tehnično inteligenco pri vodenju zahtevnih sistemov. V ospredje so prihajali družboslovci, ki pač niso imeli ustreznih služb na svojih področjih.

DARS je tipičen primer političnega kadrovanja, ki je ustvarilo kadrovsko erozijo v zadnjih 20. letih. Zato sem napravil kratko analizo učinkovitosti delovanja uprav v 28 letih. Podobna situacija je tudi v državnem podjetju DRI in na ministrstvu.

Za vse analize sem dobil podatke iz uradnih spletnih strani DARS d.d. in Ministrstva za okolje in prostor.

Ugotovitve so naslednje:

1. Prva uprava DARS d.d., pod vodstvom Jožeta Brodnika, je bila izrazito strokovna brez velikega vpliva politike. Uprava je bila tudi zelo uspešna kombinacija tehnične, ekonomske in pravne stroke z zelo izkušenimi strokovnjaki s teh področjih. V upravi so bili tudi ljudje z veliko kilometražo na področju gradnje, vzdrževanja in upravljanja cest, vodenja velikih projektov, ekonomike investicij, finančnega inženiringa ter na področju pravnih poslov.
2. Druga uprava pod vodstvom mag. Janeza Božiča je še držala strokovno in organizacijsko kontinuiteto iz prvega obdobja. So se pa že začele kazati tendence po vse večjem vplivu politike na delovanje DARS. Kljub temu je Božič zdržal skoraj cel mandat, Zimšek in mag. Debeljak sta ga pa tudi zaključila.

• Vse naslednje uprave so imele vse bolj političen značaj. Prihajali so ljudje iz povsem drugih področij, brez poznavanja cest in cestne problematike. Praviloma niso imeli izkušenj na vodenju velikih investicij in njihovem upravljanju.

Kot sem že omenil, je bila osnovna naloga DARS d.d. izgradnja novih avtocest. Danes se je ta vloga povsem spremenila. Gradnja ni več v ospredju, saj se zelo počasi realizira III. Razvojna os in druga cev predora Karavanke. Velik poudarek se daje vzdrževanju avtocest. To pa je naloga, ki jo je pred vključitvijo v DARS čisto uspešno izvajalo Podjetje za vzdrževanje avtocest. Vse bolj postaja pomembno tudi upravljanje avtocest, pobiranje cestnine, ustanavljanje nekih vzporednih podjetji itd. Eden glavnih kriterijev ugotavljanja uspešnosti uprave DARS je tako dobičkonosnost, ki se pa ustvarja pretežno s podražitvami vinjet, o čemer odloča Vlada RS.

Zelo pomembna naloga DARS d.d. je tudi finančni inženiring, ki zajema zelo zahtevna opravila pri zagotavljanju finančnih virov. Tu je izjemno pomembno delo na pridobivanju bančnih posojil tujih in domačih bank ter inštitucij. Sodelovanje z EBRD in EIB ter konzorcijem domačih bank je bilo uspešno zastavljeno v prvi upravi in se je pozneje nadaljevalo.

Ne glede na današnje kriterije, sem pri analizi učinkovitosti uprav upošteval predvsem naslednje tri segmente:

• Pridobivanje državnih uredb o lokacijskih oz. prostorskih načrtih za novo avtocesto. To je eden ključnih dokumentov, ki omogoča gradnjo. Postopek je dolgotrajen in traja več let z veliko strokovnega in organizacijskega usklajevanja. Postopek sicer formalno vodi Ministrstvo za okolje in prostor ob resornem Ministrstvu za infrastrukturo. DARS pa mora pripraviti veliko strokovnih osnov, gradiv, usklajevanj in odločitev v tem postopku. Pri tem bi moral biti DARS motor tega procesa, ne pa samo opazovalec in stokajoč kako državni uradniki počasi delajo!
• Začetek gradnje je faza ko se zaključi papirni del investicije. Takoj pa moram poudariti, da pri papirjih ne gre samo za neko birokracijo. Samo odkupi in priprava zemljišč zahtevajo ogromno dela na terenu z ljudmi, geodetskimi izmerami in zapletenimi pravnimi postopki. Zelo zahtevna faza je tudi priprava izvedbene projektne dokumentacije. Razpisni postopki so pa v izjemno zakompliciranem sistemu javnih naročil v Sloveniji prave doktorske disertacije za posamezno gradnjo. Ne nazadnje mora biti takrat zaključena tudi trdna finančna konstrukcija. DARSu se ni nikoli zgodilo, da ne bi imel investicije finančno pokrite in da ne bi mogel plačevati pogodbenih obveznosti! Sama gradnja je izrazito operativni del celotne investicije. Uspešnost zavisi od kvalitete projektne dokumentacije,  sposobnosti izvajalca, učinkovitega nadzora in odločnega kompetentnega naročnika (DARS).
• Zaključek gradnje je tisti trenutek ko uporabniki dobijo novo avtocesto in jo začnejo uporabljati. Zaključi se gradnja, uredijo vsi potrebni papirji za uporabno dovoljenje in praviloma se zaključijo tudi pogodbeni odnosi. Na žalost se ta zaključitev vleče še leta po otvoritvi. Kljub temu je uspeh neke uprave ko pripelje investicijo do otvoritve.

V spodnjem grafičnem prikazu je prikazana učinkovitost posamezne uprave glede na zgoraj opisane dogodke.

Slika 1: Učinkovitost uprav DARS

Komentar k zgornjemu prikazu:

Daleč najbolj učinkoviti sta bili prvi upravi. Pri tem je potrebno dodati, da je druga uprava podedovala veliko začetih investicij iz prve uprave. Prva uprava je bila najbolj učinkovita, saj je morala poleg vodenja investicijskih procesov na novo pripraviti kompleten organizacijski in pravni sistem delovanja DARS d.d. Da ne govorim o tehničnih specifikacijah in ostali tehnični, pravni in ekonomski regulativi, ki jo je bilo potrebo povsem na novo pripraviti za avtocestni program in delovanje v novi državi!

Prva uprava je začela praktično skoraj vse lokacijske postopke na avtocestnem programu. Največ jih je tudi zaključila. Zelo uspešna pri zaključevanju teh postopkov je bila tudi Božičeva uprava.

Siročičeva uprava je bila uspešna pri številu začetkov novih gradenj. To je tudi posledica delovanja Brodnikove in Božičeve uprave s svojim delovanjem na pripravi lokacijskih načrtov, zemljišč in projektne dokumentacije. Siročičevi začetki se lepo kažejo v dokončanjih, ki so padla v delovanje Nemčeve uprave.

Otvoritev je več kot začetkov gradenj zato, ker so se nekateri odseki odpirali po delih. Prav tako je več začetkov gradenj kot uredb o lokacijskih načrtih, ker je lahko ena lokacija pokrivala več gradbenih odsekov.

Vse uprave po letu 2004, ko se je intenziviralo politično kadrovanje na DARSu, so bile bistveno manj učinkovite. Res je, da je bilo vse manj neizgrajenih avtocest, na drugi strani pa je še veliko nezaključenih lokacijskih postopkov, ki se vlečejo že dolga leta, brez rezultata kot npr. Tretja razvojna os, HC proti Reki, obalna hitra cesta itd.

Pri analizi sem ugotovil, da samo podatki o ključni treh mejnikih v investicijskem procesu ne dajejo povsem realne slike učinkovitosti uprav. Zato sem v naslednjem prikazu upošteval vpliv posamezne uprave tudi na ključne dogodke naslednjih uprav. Tako sem upošteval, da je za državno uredbo o lokacijskem načrtu zaslužna tudi uprava pred obdobjem ko je bila ta uredba sprejeta. Podobno tudi za postopke pred pričetkom gradnje. Upoštevani so le podatki do leta 2012. Rezultat tovrstnega analiziranja je naslednji:

Slika 1: Učinkovitost uprav DARS iz vidika vpliva posamezne uprave na ključne dogodke naslednjih uprav

Zavedam se, da je pričujoči pogled samo ena od možnih ocen učinkovitosti uprav DARSa. Je pa ena najpomembnejših, saj je bilo osnovno poslanstvo DARS d.d. izgradnja novih avtocest!

Ne nazadnje si ne znam predstavljati življenja v današnji Sloveniji brez zgrajenega avtocestnega sistema. Tudi tujina nam priznava, da je avtocestni sistem ena redkih primerjalnih prednosti Slovenije.

Dopuščam tudi možnost, da se kje kakšna številka ne ujema popolnoma z dejanskim stanjem (v kateri upravi je bilo kaj narejeno ali koliko je bilo narejenega). V analizi sem upošteval le leta delovanja posamezne uprave, ne pa točnih datumov. Vendar pa kakršnekoli netočnosti ne morejo spremeniti rezultata. Jasno je, da če se je npr. neka gradnja začela po izteku mandata neke uprave (vendar v istem letu), je imela ta uprava glavnino zaslug za njen začetek.

Iz povedanega in prikazanega predvsem sledi, da je politično kadrovanje v Sloveniji prineslo veliko slabega in neučinkovito delovanje pomembnega državnega segmenta. Dejstva temeljijo na realnih številkah, ne pa na politikantskih in gostilniških debatah. Odgovorni politiki se ne bi smeli, v svojem kadrovskem peskovniku igrati s tako pomembnimi zadevami! Pričujoče gradivo naj bo eden od prispevkov k ugotavljanju prave resnice o stanju Slovenije in njene družbe! Predvsem pa bi morali bodoči voditelji bolj vedeti in upoštevati kaj je bilo res, prav in koristno za slovenske državljane!

Predvsem dogajanja v zadnjih letih so vse bolj zaskrbljujoča. Neučinkovitost se kaže v izjemno dolgih postopkih usklajevanja novih tras v prostoru in počasnih gradnjah, ki pa jih je zelo malo. Z veliko večjimi ekipami (kot na začetku programa) obvladuje DARS d.d. le nekaj gradbišč novih avtocest oz. hitrih cest.  Prva uprava je z veliko manjšo ekipo obvladovala na desetine odsekov novih avtocest v prostorskem in gradbenem smislu!

Posebno zaskrbljujoče je Poročilo Računskega sodišča iz leta 2021 o vodenju postopkov za pripravo na gradnjo III. razvojne osi. V normalni družbi bi tako poročilo, ki ugotavlja ogromne časovne zamude in neučinkovito delo Ministrstva za infrastrukturo in Ministrstva za okolje, povzročilo potres na nivoju vlade. Pri nas pa se ni praktično nič zgodilo. Še mediji, ki so bili izjemno kritični do prve uprave DARS, niso reagirali na tako uničujoče ugotovitve. Tudi v zvezi s popravljalnimi ukrepi Računsko sodišče v letu 2022 v Porevizijskem poročilu ugotavlja, da oba resorja kršita obveznost dobrega poslovanja. Pa sploh ni bilo nobene reakcije! So bile pač  volitve in »naši in vaši« na obeh resorjih! Po volitvah pa so se vrnile ekipe, ki so delovale v obdobju, ki ga je obravnavalo Računsko sodišče.

Pri tem se mi postavlja vprašanje o odgovornosti uprav DARSa za tak fiasko na pripravi novih gradenj. Formalno se DARS sklicuje na obe ministrstvi, ki sodelujeta pri postopkih priprave na gradnjo. V času prve uprave DARS, ki je bila zelo učinkovita pri usklajevanju novih tras avtocest v prostoru, je bil DARS motor, usmerjevalec, koordinator in »priganjač« priprav na gradnjo novih avtocest. Zato je bil včasih tudi zelo nepriljubljen, kar se je tudi injiciralo v politiko in medije.

DARS je tudi izjemno neučinkovit v več kot nujni širitvi avtocestnih odsekov, ki so prometno že davno »pregoreli«. Res je, da sta formalno zato »kriva« MOP in Ministrstvo za infrastrukturo. DARSovo pasivno spremljanje postopkov za širitev štiripasovnic v šestpasovnice je formalno dejstvo. Na drugi strani pa bi moral DARS, kot upravljavec in najbolj kompetenten poznavalec prometnih razmer na avtocestnem sistemu, že zdavnaj zaostriti svoje zahteve in vpliv na obeh ministrstvih. Pa tudi za ceno odstopa kakšnega od številnih predsednikov. Očitno pa so stolčki uprav preveč udobni in bogati, da bi jih nekompetentni politiki zlahka zapuščali!

Uprave DARS d.d., na osnovi dobro »postlanega« sistema , ki so ga ustvarile prve uprave DARSa, postajajo predvsem blagajna za ogromna finančna sredstva, ki se napajajo iz cestnine. Zato je močan interes politike, da obvladujejo s svojimi nekompetentnimi kadri to zlato jamo. Kriterij poslovnega izida (dobička), ki ga zasleduje nadzorni svet je le en delček, ki bi moral biti kazalnik uspešnosti. Ta delček temelji na pobrani cestnini, ki je z naraščajočim prometom vse večja in za kar uprave DARSa nimajo nobenih zaslug!

Pri tem pa moram biti pošten in priznati, da je upravljanje in vzdrževanje obstoječih avtocest zgledno in upam, da bo tudi naprej tako. To je predvsem posledica dobro utečenega sistema, ki se k sreči ni veliko spreminjal.

Prav je, da je pogled uperjen naprej, prav pa je tudi, da se učimo iz preteklih pozitivnih in negativnih izkušenj ter tako napredujemo. To, da v Sloveniji vsaka nova politična oblastna garnitura zavrača vse, kar je bilo prej in začenja vse drugače in na novo, nas na krivulji pridobivanja znanja, vedno znova vrača na začetek in onemogoča rast in napredovanje!

5. Sklep

Pričujoča analiza dveh velikih sistemov kaže izrazita ekstrema:

• na eni strani zelo uspešni NEK, ki ima strokovno kontinuiteto in nepolitično kadrovanje ter
• na drugi strani vse bolj neučinkoviti DARS (skupaj z MI in MOP) s stalnimi menjavami uprav in političnim kadrovanjem neizkušenih ter nekompetentnih, tako v nadzornih svetih kot v upravah.

Napovedane spremembe v vodenju NEKa kažejo, da se nadaljuje strokovna kontinuiteta z izkušenim kadrom znotraj družbe, ki je uspešno napredoval po »stopnicah«. To kaže na zagotavljanje nadaljnjega razvoja in dobro delovanje naše jedrske centrale.

Spremembe v DARSu pa kažejo, da se ponavljajo stalne menjave uprav. Pri tem pa ugotavljam:

• da ostaja nekompetenten politični predsednik na položaju in
• da pa kaže menjava dveh članov uprave pozitivno smer, saj sta strokovnjaka z izkušnjami. Posebno nova članica uprave ima veliko znanja in izkušenj v zahtevnih postopkih priprav na gradnjo. To pa DARS krvavo potrebuje!

Prepričan sem, da imajo v SDH še boljše analize o učinkovitosti vodenja državnih podjetij, kot je ta moja. Te analize lahko pripomorejo h koristnim reformam pri kadrovanju in boljšem delovanju državnih podjetij!

Upam, da napovedane reforme ne bodo pomenile izživljanja pravne stroke v radikalnih spremembah zakonodaje in regulative. Vsega tega je bilo v zadnjih 20 letih veliko in preveč. Predvsem na mojem tehničnem in prostorskem področju sem doživljal številne spremembe, ki so deklarativno izboljševale in poenostavljale postopke, v resnici pa so bili učinki ravno obratni! Načrtovanje III. razvojne osi je tipičen rezultat tovrstne prakse!

Bolj pomembna kot stalno »izboljševanje« regulative je kadrovska politika. Pravi kompetentni, izkušeni in zavzeti kadri lahko, tudi v pogojih »slabše« regulative, dosegajo dobre rezultate. Obratno pa je zelo težko, da bi nekompetentni in neizkušeni kadri dobro delali ob »perfektni« regulativi!