Zakaj bi Marjan Šarec moral poznati Davida McClellanda?

Andrej Korošak

Pa res, le zakaj bi Marjan Šarec moral nujno poznati (oz. vsaj razumeti) motivacijsko teorijo prominentnega ameriškega psihologa Davida McClellanda? Ali mu njegov kompetenčni model v tem trenutku, ko kot po tekočem traku menjuje ministre in državne sekretarje, lahko na kakršenkoli način pomaga? In nenazadnje, s kakšno gotovostjo bodo nasledniki odstavljene managerske garniture z vrhov različnih ministrstev, res upravičili pričakovanja?

Prave ljudi na prava mesta!

Menda ni treba posebej dokazovati, da na uspešnost katerekoli organizacije, pa najsibo gospodarske ali negospodarske, odločilno vplivajo značilnosti managementa. Človeštvo se že tisočletja ukvarja s selekcijskimi metodami, seveda z namenom nameščanja pravih ljudi na ustrezne družbene pozicije, pri čemer so odločilne ravno vodstvene. Od tega je odvisen sam obstoj človeške družbe. Tega so se prav dobro zavedali že stari Kitajci, ki so pred več kot 3.000 leti poznali t.i. mandarinske izpite, kot prve sistematične selekcijske postopke v zgodovini. Nekateri takratni preizkusi se zdijo še danes dovolj relevantni, npr. poznavanje prava, finančnega poslovanja, gospodarstva in strategije, drugi spet so kurioziteta tistih časov: jahanje, streljanje z lokom, poznavanje taoističnih in konfucianskih tekstov. Kasneje je bila Platonova idealna država utemeljena ravno na družbeni selekciji, s filozofi kot vodilnim slojem, vojaki, zadolženimi za varnost države in proizvodnim slojem, torej predvsem trgovci, obrtniki in kmetstvom.

Na nesluten razmah psihodiagnostike v službi profesionalne selekcije so mnogo pozneje odločilno vplivale potrebe oboroženih sil. Najprej v ZDA v obdobju I. svetovne vojne, ko so razvili test inteligentnosti Army Alpha, namenjen rekrutom, nato pa še za časa II. svetovne vojne Army Beta. Ta revizija je bila neobhodna, saj nagel razvoj vojaške tehnike ni dovoljeval selekcijskih strelov v prazno. Podjetni Američani so seveda takoj po končani vojni s pridom uporabili izkušnje pri nameščanju pravih ljudi na prava delovna mesta in to najprej v industriji.

Rodila se je profesionalna selekcija v pravem pomenu besede. Sprva so sicer podobno kot prej pri vojakih, poskušali z merjenjem inteligentnosti napovedovati uspeh še na delovnem mestu, a se je kaj kmalu izkazalo, da je ta variabla, še posebej za bolj kompleksna delovna mesta, zdaleč premalo relevantna. Potreben nov zagon v tej smeri so ponudile teorije osebnostne strukture, ki so bile takrat v polnem razcvetu. A se je vselej vsiljevalo vprašanje – kaj je tisto, v človekovi osebnosti, kar pogojuje uspešnost delovne izvedbe? Kako naj vemo, katere kandidate za specifična delovna mesta izbrati z zadostno mero gotovosti? In česa se ogibati?

Kaj so kompetence in zakaj so pomembne?

Odločilen premik se je zgodil šele leta 1973 z objavo McClellandovega prispevka z naslovom: Testing for Competence Rather Than for Intelligence, za katerega stroka trdi, da je odgovoren za  lansiranje teorije kompetenc v psihologiji. V tem delu je avtor proučil številne študije, ki so dokazovale, da tradicionalne akademske sposobnosti in znanje, kakor tudi šolske ocene in spričevala, ne napovedujejo dobro uspeha na delovnem mestu, pa tudi ne kasneje v življenju. Tako sta npr. Thorndike in Hagen (1959) pridobila kar 12.000 korelacij med testi sposobnosti in različnimi kriteriji kasnejšega poklicnega uspeha pri več kot 10.000 respondentih in ugotovila, da število signifikantnih korelacij ne presega tistega nivoja, ki bi ga pričakovali zgolj po naključju. Razen tega so tovrstni prediktorji pogosto pristrani do manjšin, žensk in oseb z nižjim socialno-ekonomskim statusom.

McClelland je bil sedaj pred resničnim izzivom poiskati variable, ki bi dovolj zanesljivo in veljavno napovedovale tisto, kar je v delovni situaciji odločilnega pomena. In res, prva priložnost se je pojavila že v zgodnjih sedemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je od ameriškega State Departmenta dobil naročilo za implementacijo študije, s katero bi nedvoumno ugotovili način, kako odbirati kvalitetne diplomate, ki bi dostojno reprezentirali ZDA v tujini. Pomislite! Empirično raziskovanje kompetenc se je pričelo v javnem, ne zasebnem sektorju. Avtor je potem s preprosto, a genialno metodologijo zadel v črno – odbral je tiste diplomate, ki so izkazovali superiorno izvedbo in tiste, ki so zatajili, potem pa je pri obeh subvzorcih uporabil enotno raziskovalno metodologijo, razvito posebej za ta namen, imenovano »vedenjski intervju« (Behavioral Event Interview). A več o tej metodi kasneje.

Iz njegovega modela kompetenc je razvidno, da je najlažje razviti, pa tudi vplivati na površinske kompetence (znanje, veščine, spretnosti). Teh se preprosto naučimo v šoli, s posnemanjem, treningom. Globlje v osebnosti so zakoreninjene predstave, stališča, vrednote, tudi samopodoba. Običajno se oblikujejo zgodaj v otroštvu, zato se težje spreminjajo. Najgloblje pa obstajajo jedrne lastnosti človeka: motivi in osebnostne lastnosti. Oboje se najtežje spreminja, še najbolj uspešno s psihoterapijo. Od tu izhaja praktično priporočilo za izvedbo kadrovske selekcije – če želimo resnično najti vrhunske, odlične kadre za katerokoli delovno mesto, ne pa le povprečne (o podpovprečnih, bognedaj, niti ne razmišljamo!), potem je nujno potrebno selekcionirati na osnovi jedrnih karakteristik posameznika, ne pa površinskih. Ali kot je nekoč rekel nek ameriški HRM manager: »Mi sicer lahko naučimo na drevesa plezati tudi purane. A za kaj takega je mnogo bolj prikladno najeti veverice!« Zakaj se torej mučiti z manj kompetentnimi kadri, ko pa je njihov dosežek itak vprašljiv, saj lahko dokaj elegantno najdemo prave, z za to ustreznimi metodami?

Kompetence so torej notranje karakteristike posameznika, ki omogočajo učinkovito oz. nadpovprečno dobro izvedbo kake delovne naloge. Če ne pogojujejo dobre izvedbe, potem to niso kompetence. Govorimo o splošnih lastnostih, značilnih za veliko število situacij, ki obstajajo v daljšem časovnem obdobju. Gre torej za psihološko definicijo kompetenc, ne juridično, katera jih pojmuje kot pristojnosti za neko delovno vlogo.

Študije kažejo, da visoko kompetentni zaposleni bistveno prispevajo k finančnemu uspehu organizacije – gre za visoke presežke nad povprečno delovno izvedbo! Pri manj kompleksnih opravilih je presežek 19%, pri srednje kompleksnih 32%, pri zelo kompleksnih nalogah pa kar 48% nad povprečno izvedbo. Posebna zgodba je področje prodaje – tam presežek dobesedno gre v nebo (odvisno od področja prodaje se giblje od 48% – 120%! Največje prodajne rezultate so dosegali agenti na področju življenjskih zavarovanj). Seveda gre za dosežke, za katere so zaslužni samo najbolj kompetentni, torej vrhunski izvajalci. Superiorna izvedba je po definiciji tista, ki v statističnem jeziku preseže vrednost ene standardne deviacije v distribuciji neke delovne izvedbe.

Kako najbolje identificirati kompetence?

Ob do sedaj povedanem se neizbežno zastavlja praktično vprašanje, kako sploh meriti kompetence. Izkušnje kažejo, da so različne metode pri tem bolj ali manj uspešne. Gre za precejšnje razlike v povezanosti med najbolj razširjenimi selekcijskimi metodami in delovno uspešnostjo (t.i. prediktivna validnost). Korelacije so naslednje:

  • Ocenjevalni (assessment) centri 0,65
  • Vedenjski intervju (BEI) 0,48 – 0,61
  • Objektivni testi 0,54
  • Testi sposobnosti 0,53
  • Osebnostni vprašalniki 0,39
  • Biografski podatki 0,38
  • Reference 0,23
  • Klasični intervju 0,05 – 0,19

Kot je videti, vrednost t.i. vedenjskega intervjuja (BEI) skoraj dosega najboljšo selekcijsko metodo nasploh, torej metodo ocenjevalnih centrov, za katero pa je treba vedeti, da je izjemno draga, njena aplikacija pa dolgotrajna. Traja namreč skoraj celi dan ali še več, poleg fokusnega intervjuja pa vključuje še različne igre vlog, skupinske aktivnosti, stresne preizkušnje, poslovne igre, študije primerov, reševanje problemskih situacij in prezentacije. Med najslabšimi selekcijskimi merami so reference, katere pa so pri izboru kandidatov še zmeraj (neupravičeno!) zelo razširjene in pa seveda klasični kadrovski intervju. Nekaj več časa se kaže pomuditi ob slednjem, saj gre za neobhodno selekcijsko orodje.

S klasičnim intervjujem pogosto dobimo povsem izkrivljeno sliko ustreznosti intervjuvanca. Pomanjkljivosti tega postopka, ki izhajajo iz intervjuvarja, so naslednje: pristransko ocenjevanje in napake ocenjevanja (npr. halo-efekt, napaka prvega vtisa, implicitne teorije osebnosti), subjektivni nabor intervjujskih tem, poudarek na hipotetičnih situacijah ali kandidatovih mnenjih, sugestibilna vprašanja itd. Resne pomanjkljivosti, izhajajoče iz intervjuvanca, pa so zlasti v samoolepševalnih težnjah, socialno zaželenih odgovorih, nepoznavanju problematike, nepripravljenosti razkrivanja resničnih lastnosti ali motivov itd.

Študije kažejo, da kadar različni intervjuvarji rangirajo intervjuvance glede ustreznosti, je njihova konsistentnost majhna, koeficient ujemanja znaša le 0,10. Rowe (1963) je odkril, da v tem intervjuju dajemo večjo težo negativnim, kot pa pozitivnim informacijam, Parsons in Liden (1984) omenjata nevarnost, da neverbalna komunikacija intervjuvanca (npr. očesni stik, nasmeh, drža telesa itd.), prejudicira selekcijske odločitve, Gatewood et al. (1989) pa, da se celo dobro usposobljenim intervjuvarjem dogaja, da njim bolj atraktivne intervjuvance ocenjujejo bolje, kot manj atraktivne. Tipična vprašanja v klasičnem intervjuju, katerih bi se morali na vsak način izogibati, so: »Kakšne so vaše prednosti?«, »Kakšne so vaše slabosti?«, »Kaj bi naredili, če bi prišli s stranko v konflikt?«, »Zakaj vas zanima delo pri nas?«, »Kako bi organizirali službe Ministrstva za kulturo?«

Ravno zaradi zelo očitnih pomanjkljivosti klasičnega intervjuja, ki je prej zavajajoče, kot primerno selekcijsko orodje, so mnogi raziskovalci že v prejšnjem stoletju razvili učinkovitejše pristope. Tako Latham et al. (1980) situacijski intervju, Janz (1982) intervju vedenjskih opisov in McClelland (1976) vedenjski intervju. In kako izgleda vedenjski intervju (BEI)? V osnovi zelo preprosto, je pa res, da je naporen tako za intervjuvarja, še bolj pa za intervjuvanca. Terja namreč maksimalno koncentracijo, pretvarjanje in olepševanje pa je skoraj nemogoče. Je tudi dolgotrajnejši od klasičnega, aplikacija za enega samega kandidata traja od 2-3 ure, vrednotenje odgovorov ravno toliko. A je zato mnogo bolj veljaven in superioren pri napovedovanju uspešnosti na nekem delovnem mestu.

Zastavljena vprašanja so namerjena razkrivanju resničnih dogodkov, ki jih intervjuvanec opisuje v kratkih zgodbah oz. prigodah. Zanima nas torej preteklo ravnanje, kot najboljši prediktor prihodnjega, ne pa hipotetično ali pa samo mnenja! V osnovi gre zmeraj za t.i. kritične dogodke (tako pozitivne, kot negativne), kjer so na preizkušnji intervjuvančeve kompetence. Vse njegove izjave so tesno povezane z zahtevami delovnega mesta. Primeri začetnih vprašanj po metodi BEI bi lahko bili: »Opišite situacijo, ko ste bili na vašem delovnem mestu zelo uspešni«, »Pa še tisto, ko se je najbolj zalomilo!«, »Povejte, kako ste se počutili, ko ste sprejemali nepopularne odločitve?«, »Kako je bilo delati pod časovnim pritiskom?«. Ob vsakem začetnem vprašanju sledi še serija podrobnejših, ki bolj natančno specificirajo vedenje. Gre za t.i. STAR tehniko (S-situation, T-task, A-action, R-results). Še nekaj takih primerov: »Prej ste povedali, da ste vodili sektor za marketing. Kakšne so bile okoliščine vašega največjega poslovnega uspeha?«, »Kdo je bil poleg in kakšna je bila njihova vloga?«, »Kakšne resurse ste pri tem uporabili?«, »Kaj ste nameravali storiti, pa niste? Zakaj?«, »Kako ste uravnavali stres? Kakšne učinke je imel ta na vašo delovno izvedbo in vaše zdravje?« »Komu ste pripisali zasluge?« itd.  

Šarčeva dilema

Richard Boyatzis, sodelavec Davida McClellanda, je že na začetku 80. let prejšnjega stoletja, prvi analiziral podatke iz velikega števila dostopnih študij o kompetencah. Iz skoraj 300 študij so potem generirali najbolj relevantne kompetence in sicer za najrazličnejše dejavnosti in panoge (industrijo, izobraževanje, zdravstvo, vojsko, celo verske organizacije). Tako so raziskovalci na empiričnih temeljih pridobili t.i. kompetenčne profile za različne delovne pozicije. Seveda nas bo najbolj zanimal tisti profil, ki je ključen za managerske. Poudariti velja, da gre za najbolj posplošene, univerzalne ugotovitve, značilne za različne kulture, za različne tipe in nivoje vodenja. To pomeni, da je za odlične managerje, ne glede na to, s katerega konca sveta prihajajo, značilen specifičen nabor kompetenc. Te pa so: sposobnost vplivanja na druge (influencing style), storilnostna motivacija, timsko delo in kooperativnost, analitično mišljenje, iniciativnost, sposobnost razvijanja sodelavcev in še nekatere manj pomembne.

Kaj torej poreči ob zadnjih kadrovskih zapletih po ministrstvih? Kaj si misliti o Prešičku, Lebnu in vseh ostalih? Vsekakor velja Šarcu priporočiti McClellanda, teorijo kompetenc in metodologijo identificiranja kompetentnih kandidatov za odločilne družbene pozicije. Spomnimo, da so o kompetencah nekoč pričeli razmišljati ravno v javnem sektorju. Morda se premalo zavedamo, da je ravno nameščanje pravih ljudi na prava mesta tisti odločilni dejavnik, ki vpliva na razvoj družbe kot celote. In ki učinkovito eliminira vse tisto, kar vodi v nasprotno smer, torej družbeno nazadovanje in končno, propad: korupcijo, politično kadrovanje, nepotizem, mobing, druženo patologijo vseh vrst. A za kaj takega je treba imeti mnogo politične volje, da se opravijo tektonski premiki v obstoječi selekcijski praksi. Saj res, a ni ravno ta politična volja tista ključna kompetenca, ki razlikuje odlične od le povprečnih (ali bognedaj podpovprečnih!) mandatarjev?

One response

  1. Mislim, da niso le problem posamezniki na visokih delovnih mestih. Če kdo nima kompetenc, je to slovenska družba, slovensko okolje kot tako. Gospe in gospodje na visokih mestih to zelo dobro vedo. Vedo, da imamo že kar zgodovino tega, da se pri nas ljudje na položajih za zlo, ki ga izvajajo niti opravičijo ne, kaj šele, da bi kar odstopili. In, da se to velikokrat kar obnese, razen če izgubijo kako tožbo proti sebi, včasih pa še to ni dovolj. Na slovenskem se preprosto ne odstopa s priborjenih položajev “kar tako”, nikoli se ni.

    Vprašanje niso le kompetence posameznikov, ampak zakaj obstajajo okolja, cele družbe s strahovito nizkimi standardi, ki kar take kriminalce kar mirno gledajo.

%d bloggers like this: