Zaradi aktualnosti ponovno objavljam lanski članek.

Zadnja svetovna finančna kriza, ki se je globoko zagrizla v podaljšano recesijo v mnogih državah, je v prvi vrsti posledica krize vrednot in pomanjkanja etičnosti. Pomislite za trenutek na vse ameriške bančnike, ki so odobravali kredite po tekočem traku strankam, za katere so vedeli, da so omejeno sposobne kredite vrniti. Ker so to vedeli, so se »zavarovali« tako, da so terjatve iz slabih kreditov zapakirali v obveznice in jih prodali naprej. In tisti v verigi za njimi še desetkrat tako. Pomislite na bonitetne agencije, ki so takim finančnim derivatom vsem po vrsti dajale najvišjo bonitetno oceno in pri tem nalašč uporabljale napačne predpostavke glede korelacije rizikov med obveznicami v paketu. Ker so pač z izdelavo vsake ocene za vsak nov finančni derivativ dobro zaslužile. In pomislite na tiste posameznike, ki so kredite vzeli, čeprav so vedeli, da jih bodo težko vrnili. *

Pomanjkanje etike

Pomislite tudi na domače zgodbe. Na posameznike, ki so prišli na idejo, da bi se lotili prenapihnjene investicije, fiktivnega ali močno prenapihnjenega nepremičninskega ali gradbenega posla, da bi na njegovi osnovi od banke dobili bančne kredite. Del kredita pa je v istem hipu bil prenakazan na račun v tujini. Ali na tiste, ki so prišli na idejo, da bi z velikanskim finančnim vzvodom odkupili podjetje, ki so ga vodili. Pomislite na bankirje, ki so bodisi aktivno sodelovali v teh zgodbah zaradi lastne finančne koristi na nekem računu v tujini ali ki so zgolj zamižali na obe očesi pri odobravanju bančnih kreditov z že v osnovi gnilim temeljem. Mar niso vsi po vrsti sami pri sebi vedeli, da sam osnovni posel ni dobra realna osnova za kasnejši finančni posel?

To so ključne zgodbe za razumevanje sedanje ranljivosti svetovnega gospodarstva zaradi prezadolženih držav, ki so se zadolžile za to, da so reševale nasedle finančne institucije. To so ključne zgodbe za razumevanje sedanje bančne luknje, kapitalskega in kreditnega krča v slovenskem gospodarstvu in sedanje velike gospodarske depresije. Pri tem ni šlo za posamične ekscesne primere, pač pa za sistemski in sistematičen vzorec ravnanja. Ni šlo zgolj za eno gnilo jabolko, pač pa za cel sadovnjak dreves z gnilimi jabolki.

Vse zgodbe imajo zelo preprost skupen imenovalec: pomanjkanje etike v poslovanju, pomanjkanje osebne integritete neposredno vpletenih in pomanjkanje korporativne integritete v podjetjih. Sedanja globalna in naša domača kriza sta preprosto posledica moralne krize in krize vrednot. V primeru trdne osebne integritete vpletenih in v primeru jasnega in učinkovitega sistema zagotavljanja korporativne integritete na ravni podjetij te krize in v takšnem obsegu ne bi bilo.

…in zavedanja o tem

Toda če kdorkoli pomisli, da se je stopnja zavedanja tega problema med vpletenimi, med gospodarskimi subjekti nasploh, med stanovskimi organizacijami in institucijami, ki izobražujejo ali usposabljajo vodilne kadre v podjetjih, drastično spremenila, se pošteno moti. Lahko povem iz lastnih izkušenj, da kadarkoli sem o tem pisal, se pogovarjal ali predaval menedžerjem, sem vedno naletel na zid molka in nerazumevanja na drugi strani. Ali temu podobne odgovore: »V našem podjetju je etika v poslovanju ključna vrednota« ali »Saj naše podjetje spoštuje etični kodeks in kodeks upravljanja in …«  Ko smo v zadnjih treh letih poskušali doma in na različnih evropskih poslovnih šolah dobiti zeleno luč za konzorcijski program podiplomskega izobraževanja iz področja korporativne integritete, smo z našimi tujimi kolegi vedno naleteli na podoben negativen odziv na matičnih institucijah: »Saj imamo etične vsebine že vključene v posamezne predmete in ni potrebe po posebnih predmetih ali programih…«

Toda mar res? Če vse to že imamo, če spoštujemo etične kodekse in nasploh pošteno poslujemo, zakaj je potem toliko neetičnega ravnanja s strani vodstev in s strani zaposlenih na vseh nivojih v podjetjih? Zakaj praksa ne potrjuje besed? Zakaj ravnanje v vsakodnevnem življenju tako odstopa od tega, kar podjetja in njihovi zaposleni zagovarjajo na načelni, deklarativni ravni?

Odgovor je očitno v poslovni kulturi, v sistematičnem zanemarjanju ali zavestnem kršenju etičnih načel. Gre za sistematično neskladnost z etičnimi načeli, etičnimi kodeksi, internimi akti in pozitivno zakonodajo. Razraščenost tega sistematičnega kršenja etičnih norm in pomanjkanja osebne in korporativne integritete spominja na državo, kjer je odlaganje smeti na nepooblaščenih mestih zakonsko strogo sankcionirano, pa vendar vsi smeti odlagajo vsepovprek in država izgleda kot svinjak. Da – zato, ker osebne vrednote in splošna kultura ne dohajajo pravil, ki naj bi bila sicer sankcionirana na najvišji ravni.

Etično poslovanje se splača

Morda menite, da pretiravam, močno pretiravam. Morda menite, da je etičnost v poslovanju pomembna, vendar ni odločilna za uspešnost poslovanja. Toda motite se. Kaj imajo skupnega globalna podjetja DHB Industries, Enron, WorldCom, Siemens, Wal-Mart, Goldman Sachs, Glaxo SmithKline, BP, Barclays itd. razen tega, da gre za res globalna podjetja? Vse imajo skupno to, da so bila vpletena v velike poslovne goljufije in korupcijske škandale. Nekaterih med njimi ni več, druga pa so utrpela velike izgube v obsegu prihodkov in dobičkov, ker so izgubila dobro ime.

Nedavna raziskava, ki jo je naredil Center of Ethical and Legal Compliance (CELC, 2012) kaže, da dosegajo podjetja, ki so bila ocenjena najvišje glede etičnosti poslovanja (World’s most ethical companies, WME), sistematično in značilno višji donos glede na vložena sredstva. V letih 2010 in 2012 je bil donos na sredstva v WME podjetjih v povprečju za štirikrat višji kot pri podjetjih, ki se nahajajo na prestižni listi največjih svetovnih podjetij S&P 500. Torej etičnost in korporativna integriteta se splačata.

Pot do poštenega poslovanja: Primer družbe Alcoa

Kako priti do tega cilja? Naj vam pot do cilja opišem prek zgodbe, ki sem si jo sposodil v čudoviti in še dokaj sveži knjigi Moč navad (Charles Duhigg, The Power of Habit, 2012). Gre pa takole:

Nekega dne v oktobru 1987 so se v dvorani zelo finega hotela na Manhattnu nagnetli analitiki in investitorji z Wall Streeta. Prišli so zato, da bi spoznali novega glavnega menedžerja ene najstarejših ameriških družb (Aluminium Company of America, ali krajše Alcoa). Kljub stoletni tradiciji in brilijantni preteklosti podjetju zadnja leta ni šlo najboljše. Po seriji napačnih poslovnih odločitev je nadzorni svet končno zamenjal vodstvo. Analitiki in investitorji so z odobravanjem sprejeli to dejstvo. Zmotila pa jih je majhna podrobnost. Na čelo družbe je bil imenovan za večino popoln neznanec, nek Paul O’Neill. Še huje, O’Neill je imel v karierni kartoteki zapisano, da je bil pred tem uradnik v državni administraciji. Zaradi tega dejstva so bila pričakovanja gostov zelo mešana, vendar še toliko večja. O’Neill, zgledno urejen v sivi obleki in z rdečo kravato, kot pravi pravcati glavni menedžer, je samozavestno stopil za govornico. Odprl je usta in začel: »Z vami bi rad govoril o varnosti pri delu«.

Si predstavljate šok v avditoriju, ko je O’Neill kar nadaljeval v tem slogu in govoril o kronologiji nesreč pri delu v obratih družbe Alcoa širom po svetu in kako bo njegova glavna naloga, da število nesreč zmanjša na nič? Avditorij je pričakoval tipičen govor o zniževanju stroškov, racionalizacijah, povečanju produktivnosti in dobičkov, sinergijah itd., O’Neill pa jim je govoril, kako bo izboljšal varnost pri delu v izgubarskem podjetju! Niti enkrat ni omenil dobičkov ali davkov. Končal pa je z navodili o varnostnih izhodih in kako zapustiti dvorano v primeru, da pride do požara.

Ko je končal, je nastala smrtna tišina. Čez nekaj časa sta se opogumila dva poslušalca in povprašala o organizaciji Alcoe in kapitalskih kazalcih. Toda O’Neill se ni dal. Vljudno je nadaljeval, da je za razumevanje poslovanja Alcoe ključno vprašanje varnosti pri delu. Izboljšanje varnosti pri delu bo ključni pokazatelj, da se je celotna korporativna kultura v podjetju spremenila v smeri odličnosti. In po tem naj ga ocenjujejo.

Po koncu govora se je avditorij kot stampedo razbežal iz dvorane. Mnogi so planili po telefonih in svetovali svojim strankam naj nemudoma prodajo delnice Alcoe. Eden med njimi je dobro povzel mnenje večine: »Nadzorni svet je na čelo postavil norega hipija, ki bo uničil podjetje«. In ta isti borzni posrednik je kasneje priznal, da je takrat po telefonu dal najslabši nasvet v svoji karieri.

Trinajst let kasneje, ko se je O’Neill poslovil (in postal minister za finance v vladi Busha mlajšega, ki pa ga je kmalu odpustil zaradi O’Neillovega javnega nasprotovanja delovanju Busheve administracije), je tržna kapitalizacija Alcoe zrasla za 27 milijard dolarjev, vrednost delnice pa za petkrat. Alcoa je ob tem, ko je postalo eno najbolj varnih podjetij v panogi, postalo tudi eno najbolj dobičkonosnih. O’Neillov menedžerski pristop pa so začele poučevati vse vrhunske poslovne šole, na čelu s Harvard Business School.

Sprememba organizacijske kulture

O’Neill je spremenil organizacijsko kulturo. Začel je z osnovami, z nečim, s čimer so se strinjali vsi zaposleni. Njegov cilj je bila ničelna stopnja nesreč pri delu. Dobesedno. Uvedel je sistem sprotnega spremljanja vseh procesov v podjetju in uvedel izobraževanje o izboljšanju kvalitete procesov. Uvedel je sistem takojšnjega javljanja vseh napak in nesreč. Ker je Alcoa globalno podjetje z desettisoči zaposlenih širom po svetu, je že takrat uvedel skupni notranji informacijski sistem – intranet. Intranet je postal način komunikacije med zaposlenimi, vsakdo je po njem lahko sporočal svoja opažanja in predloge za izboljšave Vsak vodja obrata je moral o vsaki delovni nesreči, brez izjeme, O’Neilla obvestiti v roku 24 ur ter predstaviti načrt, da se to nikoli več ne bi ponovilo. Napredovali so tisti zaposleni, ki so najbolj prispevali k izboljšanju kvalitete procesov. Tak sistem spodbud je kmalu za seboj potegnil goro predlogov zaposlenih o inovacijah in izboljšanju kvalitete procesov. Alcoa je postopoma postalo eno najbolj varnih, toda hkrati tudi eno najbolj inovativnih, produktivnih in dobičkonosnih v panogi.

Leta 1996 je na skupščini delničarjev Alcoe neka nuna iz Mehike, katere samostan je imel v lasti prgišče delnic Alcoe, O’Neilla javno obtožila, da laže. Ob vseh velikih besedah o zavzemanju za varnost pri delu naj bi v obratu v Mehiki zaposleni zbolevali zaradi strupenih plinov. Nune O’Neillovo dokazovanje s številkami o izboljšanju varnostnih standardov v tem obratu ni prepričalo, še naprej je trdila, da laže. Po skupščini se je v razgovoru z nuno razgalilo dejstvo, da se je pred časom v enem obratu zgodila drobna nesreča. Nič hujšega, izpust plinov, kar pa je vodja obrata Bob Barton takoj rešil z namestitvijo ventilatorjev. Toda šlo je za nesrečo, o kateri O’Neill in nihče drug ni bil obveščen. Barton je bil v Alcoi cenjen kot eden izmed najboljših menedžerjev. Toda čez dva dni, ko je interna komisija pregledala situacijo, je bil odpuščen. V javnosti je to povzročilo precejšen šok. Toda znotraj podjetja ni bil nihče presenečen. Odpust Bartona je bilo logično nadaljevanje organizacijske kulture, ki jo je vzgojil O’Neill. Splošno mnenje o zadevi je nekdo od kolegov kasneje komentiral z besedami: »Barton je odpustil samega sebe, tukaj sploh ni bilo izbire«. Barton je kršil organizacijsko kulturo in postal tveganje za ostale.

Korporativna integriteta je ključ

S tem primerom sem hotel ponazoriti, kako ključna je sprememba vrednot in notranje organizacijske kulture. Ko ima podjetje pregled nad vsemi procesi, ko zna identificirati ključne rizike in ko jih zna tudi učinkovito odpraviti, in ko v tem procesu identifikacije rizikov in njihove odprave sodelujejo vsi zaposleni, se zgodi miselni obrat. Zaposleni se v takem podjetju dobro počutijo. Kdorkoli deluje v nasprotju z notranjimi pravili, z notranjim kodeksom, ga izločijo. In to je najboljši način, da se spremenijo ključni parametri poslovanja v smeri učinkovite korporativne integritete. Korporativne integritete, ki – kot kaže tudi raziskava CELC ali primer Alcoe – dramatično vpliva tudi na izboljšanje dobičkonosnosti poslovanja.

Pred tedni smo na Ekonomski fakulteti začeli s pilotskim projektom delavnic o korporativni integriteti. Podjetjem želimo na učinkovit način predstaviti pomen korporativne integritete za poslovno uspešnost, načine sistematičnega spremljanja poslovnih procesov in identifikacije tveganj ter načine spopadanja z neetičnim ravnanjem, odkrivanjem goljufij in neetičnih poslovnih praks znotraj podjetja ter z zavarovanjem pred tovrstnimi riziki. Nekatera večja podjetja tovrstne sisteme že uvajajo, nekatera samo v določenih segmentih poslovanja, denimo v odnosih z zunanjimi deležniki. Toda ključno je, da val spremljanja procesov in postopnega spreminjanja organizacijske kulture zajame vse strukture v podjetju. Ko se bosta z organizacijsko kulturo podjetja poistovetila tako vratar kot predsednik uprave in jo bosta zaživela, bo podjetje ustvarilo temelje za uspešno in stabilno poslovanje.

S tem bo tudi konec tovrstnih ravnanj, kot smo ga lahko opazovali v enem izmed najbolj znanih primerov ponesrečenega menedžerskega prevzema v Sloveniji. Ker je predsednik uprave slovel po tem, da zna vešče kršiti konkurenčno in prevzemno zakonodajo (in jo odnesti brez kazni) in privatizirati podjetje prek serije lastniško povezanih podjetij, so tudi zaposleni začeli počasi domov odnašati svoje »deleže«, od šraufov in orodja do poneverjanja naročilnic za cele kamione blaga. Če sme menedžer goljufati in ukrasti podjetje, je menda to dovoljeno tudi zaposlenim, mar ne?

Iz tega začaranega kroga krize vrednot se moramo izvleči. Brez sistematičnega pristopa in korenite spremembe organizacijske kulture v smeri trdne osebne in korporativne integritete ne bo šlo. Zdaj je pravi čas, da začnemo.

_________

* Izvorno objavljeno v MQ, glasilu Združenja Manager, april 2013